When projects fail in a company, management tries to understand what went wrong. Often, first impressions are that we don’t have skilled enough people or our methodology is not well implemented. When we ask a consulting company, they, in most cases, conduct ASIS analysis then sell a new methodology implementation or trainings. Nothing or little will change. The challenge is in the system of work. System of work consists of such things as structure, hierarchy, goals, multitasking, team dysfunctions, planning horizons, etc.. All of this and more influence our projects every day. Although systems of work are around us, it is not visible. That is the challenge.

„Leaders are missing the solution because they are not looking at the systemsstructuresprocesses and polices that affect day-to-day behaviorsThey arefocused on the symptoms instead of the principles that promote trust.”                       

Covey „Speed of trust”

 

Don’t Change the Methodology. Change the System! (part 1)

Don’t Change the Methodology. Change the System!

Hurray!
I am proud and honoured to have been accepted into the prestigious PMI® Leadership Institute Master Class of 2016! This is huge development opportunity for me and for other 34 Global Chapter Leaders. I can’t wait to meet them all in person – please see the list:
LIMC 2016

Leadership Institute Master Class

About PMI® LIMC:

A year-long program that helps participants to hone the skills they already possess and provides the knowledge needed to become a more effective leader.

PMI’s Leadership Institute Master Class

Each year, a select group of PMI volunteers are invited to take their leadership skills to the next level and join the PMI Leadership Institute Master Class.

This intensive, yearlong global leadership development program is made up of several elements, including workshops and seminars, coaching and mentoring sessions and leadership forums.

The program includes three face-to-face multi-day seminars and leverages virtual technologies to continue learning between the face to face meetings.

And although the program is a lot of work, many LIMC graduates view it as a major growth experience.

Thank You PMI!

And another post – short and easy:)

Many of my friends start a journey to agility. They all have different challenges with it. All want to learn more. They ask me for recommendations of books/trainings, which are good for people who want to start own way towards agility.

Some of good books are on the list here: http://www.orgtesis.pl/readings/     (and now I need to update this list with another one)

Being Agile in an Waterfall World

Being Agile in an Waterfall World

Why I write „now”?

Recently I did another change in my life. And as always – Change is good!

I changed a company.

 

I miss my old great team, but it is time to move on. New challenges. New people.

There is no surprise, AllegroGroup is The Agile Company. By all means. It is nimble and works by heart according to The Agile Movement. Teams are able to use agility enabling practices. I had an opportunity there to experience a change/transformation from a waterfall mindset to an agile mindset. Was it easy? – For sure not. Long story. A huge achievement for all teams. A few times I had a chance to give a speech about a transformation on conferences either in Poland or abroad (PMI EMEA Congress, PMI Global Congress North America).

Now I joined another company. It is my first week. I am focused on getting a feeling of organizational culture etc. You can imagine… all around is new and exciting for me.

During meetings we talk a lot about agility. About understanding the differences between waterfall and Agile. Lots of questions, answers and inspiring discussions.

For sure it is very complex organization.

Many of us are in similar environment. So what to do? Where to start? There are many ways. For sure, good start is to read good books, and there are many of them on market :)

I remind myself one, which I bought half a year ago. My friend Joseph Flahiff is an author. Very experienced professional. You can find his profile on LinkedIn.

 

Title?

BEING AGILE IN A WATERFALL WORLD – a practical guide for complex organizations”   (LINK)

 

If I would have to write one sentence about this book, I would write “100% of common sense about Agile”.

The book is easy to read. All is explained in an easy to understand way. There are many examples from companies around world. Joseph got very pragmatic approach and you can feel it.

Remember Agile is NOT a NOUN!  (you will read more about it in Joseph’s book)

I stop here. Book is recommended to all who starts way towards agility. No doubts about it! Want to know more? Read it or ask me :).

Do you have some good books to be recommended? Share them with me and others. Thank You!

 

Being Agile in an Waterfall World

Being Agile in an Waterfall World

 

 

Robi się niebezpiecznie – to już trzeci wpis w ostatnim czasie:)

Jak już czytam/słucham ciekawe książki to chcę jak najwięcej z nich zapamiętać. Pisząc o nich systematyzuje swoją wiedzę, a przy okazji dziele się z Wami tym co ja wybrałem najlepszego.

 

Właśnie skończyłem słuchać książkę Patricka Lencioni „The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business

Advantage - Patrick Lencioni

Advantage – Patrick Lencioni

 

Patrick Lencioni napisał już kilka bardzo dobrych książek, The Advantage jest w dużej mierze ich esencją zebraną w jedną bardzo dobrą lekturę.

Autor opisuje w zwięzły sposób model zdrowej organizacji zbudowanej z czterech dyscyplin.

  1. Build a Cohesive Leadership Team
  2. Create Clarity
  3. Overcommunicate Clarity
  4. Reinforce Clarity

Dodatkowy piąty element dotyczy firmowych spotkań, które są kluczowe dla zdrowej organizacji – oczywiście w przypadku gdy są poprawnie przeprowadzone.

Pierwsza dyscyplina jest praktycznie streszczeniem świetnej i polecanej książki „Pięć dysfunkcji zespołu” tego samego autora.

Moją uwagę najmocniej przykuła tym razem dysfunkcja braku zobowiązania w kontekście podejmowanych przez zespół decyzji. Autor mocno podkreśla wymóg uzyskania tzw. aktywnego zobowiązania. Szczególnie ma to znaczenie w zespołach stworzonych z liderów. Koszt braku takiego zobowiązania może być bardzo wysoki i objawiać się w postaci sabotażu, podziałów w organizacji, trudności komunikacji pomiędzy pracownikami. Niestety w bagażu moich doświadczeń są sytuacje, kiedy podczas spotkania podjęliśmy decyzje, a po spotkaniu okazało się, że nie każdy ją wspiera. Oczywiście dla siebie lekcje z tego wyciągnąłem. Ile razy spotyka się liderów, którzy komunikują decyzje na zasadzie „tak przyszło z góry”, albo „góra podjęła taką decyzję”. Jak jesteśmy liderami to bierzmy odpowiedzialność za to co komunikujemy.

Dodatkowo w tym rozdziale opisane są dwa ciekawe ćwiczenia:

Personal Histories Excersise

Team Effectiveness Excersise

 

Drugi rozdział „Create Clarity” wywarł na mnie bardzo duże wrażenie. Tak prosto jak to możliwe opisane są tak ważne kwestie jak wizja, misja, wartości, strategia organizacji. Każda firma powinna odpowiedzieć sobie na 6 pytań:

  1. Why do we exist? The answer to this question will yield a core purpose, or the fundamental reason the company is in business.
  2. How do we behave? This question examines behaviors and values required for success.
  3. What do we do? This answer provides a simple, direct explanation of the business.
  4. How will we succeed? This question requires the team members to develop a strategy.
  5. What is most important, right now? The answer to this question is the establishment of a unifying thematic goal and action plan.
  6. Who must do what? This question addresses roles and responsibilities.

 

Pierwsze pytanie może być rozwinięte do postaci: „How we can uniquely contribute to a better world?” I o ile pytanie brzmi prosto, to bardzo wiele organizacji ma trudności w ustaleniu odpowiedzi. Sprawdza się tu metoda „5why”.

Drugie pytanie dotyczy wartości organizacji. Temat rzeka. Przypomina mi jedno „wdrożenie” wartości do organizacji – totalna klapa (tzw epicki fail). Autor opisuje główne trudności pracy nad wartościami w organizacji. Jedną z najbardziej istotnych jest mieszanie wartości z różnych kategorii:

Core values – to te które już istnieją w naszych ludziach, zespołach w organizacji i one nas wyróżniają.

Aspirational values – to te, które chcielibyśmy posiadać, ale jeszcze ich nie ma. Mieszanie ich z core values najczęściej powoduje śmiech na ustach pracowników. Należy jasno pokazać, ze na tych nam zależy i chcemy nad nimi pracować, aby stały się naszymi core values.

Accidental values – wartości, które istnieją lub są kreowane przez przypadek (szybki wzrost organizacji w wyniku którego zatrudniamy bardzo dużo nowych osób z innymi wartościami)

Permission to Play – wartości oczywiste dla ludzi, które opisują postawy jakie sobie cenimy (szacunek do ludzi, szczerość, uczciwość). Nie są one wyróżnikiem. Są podstawą działania.

 

Trzecie pytanie dotyczy tego co my jako firma, zespół tak naprawdę robimy. Odpowiedź powinna być tak prosta jak to możliwe, żeby nasza babcia lub pięcio-letnie dziecko zrozumiało.

Czwarte pytanie – tu dopiero pojawia się nasza strategia działania. Może, a wręcz powinna być ciągle aktualizowana – podlega ona zmianom. Podstawowym celem strategii jest wytyczenie drogi do osiągnięcia sukcesu. Strategia ma także służyć wszystkim pracownikom do podejmowania decyzji. Autor opisuje strategiczne kotwice, których może być nawet kilkanaście. Celem jest pomoc przy wyborze indywidualnych działań, tak aby były one spójne z organizacją. Strategiczne kotwice powinny służyć jako filtry do wybieranych projektów, zadań i operacyjnych kierunków.

Autor podaje ciekawy przykład złych kotwic strategicznych – np. hołdowanie centrom kosztowym. Wyobraźmy sobie w szpitalu dwie pielęgniarki, które zanim podejmą decyzję czy pomóc pacjentowi, zastanawiają się na jakie centrum kosztów ta pomoc zostanie wpisana :)

Piąte i szóste pytanie dotyczy tego co tu i teraz. Czyli co jest teraz najważniejsze i kto jest odpowiedzialny za działanie.

Trzeci rozdział dotyczy komunikacji udzielonych wcześniej odpowiedzi. Autor namawia do powtarzania komunikacji przynajmniej siedem razy. Przykładem może być małżeństwo gdzie nie działa raz powiedzenie „kocham Cię” i tak zostaje do odwołaniaJ Trzeba ciągle i ciągle o tym rozmawiać. Podobnie jest w organizacji. Ludzie zaczynają wierzyć w to co usłyszą kilka razy.

Czwarty rozdział to omówienie wszystkich systemów dotyczących zarządzania kapitałem ludzkim, czyli największą wartością organizacji. Systemy takie jak zatrudnianie, ocena, premiowanie muszą być spójne z odpowiedziami na wyżej zadane pytania. Co bardzo ważne – to liderzy są odpowiedzialni za to jak te systemy są skonstruowane i jak działają. Bardzo często w organizacjach opracowanie tego typu systemów jest zlecane do działu HR i konsultowane z działem prawnym. Jednak to nie te działy tworzą nasz biznes. Warto sobie odpowiedzieć na pytanie kto jest w tym przypadku dla kogo.

Liderzy

Odpowiedzialność za klarowność naszej organizacji, za komunikacje i codzienne spójne jej działanie mają liderzy.

Co bardzo ważne – liderzy w pracy nad strategią i nad kierunkami działania organizacji muszą zapomnieć o swoich zespołach, działach, departamentach. Liderzy nie są po to aby reprezentować swój dział. Są po to aby rozwiązywać problemy.

Niby to takie oczywiste, a jednak bardzo rzadkie do zaobserwowania.

Każdy lider opracowuje cele ze swoim zespołem, wytycza kierunki. Wtedy też naturalnie się z nimi utożsamia. Ważne co się dzieje, gdy dany lider jest jednocześnie członkiem jakiegoś innego zespołu. W większości takich przypadków cele jego zespołu są ważniejsze niż te, w którym jest członkiem. Jest to dość naturalne dla człowieka, jednak bardzo niebezpieczne dla organizacji. Z tego powodu mamy trudności w kaskadowaniu celów i ich komunikacji. Ego i cele lidera zwyciężają z celami organizacyjnymi. Wszystkie hierarchie są obarczone takim ryzykiem. Warto mieć świadomość takiego zjawiska i rozmawiać o spójności celów, o ich synchronizacji.

Celem lidera jest mobilizacja ludzi do działania zgodnie z ustalonymi kierunkami.

Spotkania

Ostatnia część książki dotyczy spotkań. Mocno podkreślana jest potrzeba spotkań. Ułatwiają one komunikacje i są naturalne dla nas ludzi. Często narzekamy na spotkania, na brak ich efektywności. Główną przyczyną jest mieszanie różnej wagi tematów na jednym spotkaniu. Ciężko wtedy odróżnić co jest ważne. Przykładem są spotkania działowe gdzie omawiamy tak działania operacyjne, jak i realizację strategii. To jest jak przygotowanie gulaszu. Jeżeli wrzucimy na raz wszystkie składniki do garnka to nic dobrego z tego nie wyjdzie.

Zatem spotkania powinny być podzielone ze względu na wagę tematyki.

Codzienne dotyczą prostych operacji i ich celem jest prewencja występowania problemów. Powinny maksymalnie trwać 10-15 minut. Dużo? Wyjdzie znacznie więcej jak policzymy ile nasi pracownicy w ciągu dnia spędzają czasu na mailach i telefonach aby rozwiązać codzienne problemy.

Tygodniowe dotyczą działań taktycznych i sprawdzenia czy idziemy w dobrym kierunku. Zaciekawiło mnie to, ze wcześniejsze ustalanie agendy na takie spotkanie jest błędne i mało naturalne dla ludzi. Lepsze jest ustalanie agendy na samym początku spotkania. Poświęcamy na to maksymalnie 10 minut. Każda osoba omawia swoje trzy największe priorytety do omówienia. Później wybieramy kolejność ich omówienia. Jest to o wiele bardziej naturalne dla ludzi i powoduje skupienie na najważniejszych kwestiach dla zespołu.

Kwartalne spotkania powinny być realizowane na zasadzie „offsite’u”. Na takim spotkaniu omawiane są nasze wartości, roadmapy, strategiczne kotwice i działania.

W momencie wystąpienia jakiegoś dużego ryzyka lub problemu ze strategiczną decyzją/zmianą zwołuje się spotkania typu ad-hoc. Nie powinny one występować częściej niż raz na miesiąc. Brak potrzeby na takie spotkania może być sygnałem braku zaangażowania i działania.

 

Powyżej opisałem tylko kilka poruszanych w książce wątków. Pewnie każdy z Was znajdzie w niej coś innego dla siebie. Podziel się ze mną tym co Ciebie zainteresowało. Dziękuję :)

 

Właśnie skończyłem czytać, a raczej słuchać książkę „Creativity Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True” autorstwa Ed’a Catmulla. Książka jest niesamowita pod kilkoma względami.

Autor Ed Catmull to twórca wielu technologii obróbki graficznej, które na co dzień są wykorzystywane w programach graficznych. Jest też współzałożycielem wspaniałej firmy Pixar, wieloletnim jej prezesem. Miał przyjemność pracować ramię w ramię ze Stevem Jobsem przez ponad 25 lat. Książka jest swoistą biografią autora opisując jego życie zawodowe oraz Pixar.

Creativity, Inc

Creativity, Inc

W ramach opisu historii firmy Pixar możemy dowiedzieć się o kulisach powstawania takich hitów kinowych jak Toy Story, Potwory i spółka, Gdzie jest Nemo, Auta, Walle i innych.

Książka jest o wyzwaniach jak zarządzać firmą opartą na kreatywności ludzi. Jest o tym jak zarządzać firmą w dobie częstych zmian i wielu niewiadomych gdzie olbrzymią rolę gra silny Leadership.

Cała ta mieszanka tworzy bardzo ciekawą historię, która jest przeplatana wiedzą oraz radami jak zarządzać firmą, gdzie ludzie stanowią największą wartość organizacji.

Trochę o firmie Pixar. Ja sam osobiście kojarzę firmę Pixar z krótkich animowanych filmików 3D, które z wypiekami oglądałem w mikroskopijnej rozdzielczości za czasów komputerów z serii 386/486 DX. Na tamte czasy renderowane animacje były „kosmicznie” nieosiągalne. Dla przykładu powiem, że kiedyś mając komputer 486DX2 (ci co pamiętają te czasy to wiedzą, ze to był „wypas” technologiczny) renderowałem kilkusekundowy filmik zrobiony w 3D Studio przez prawie 14 godzin.

Firma Pixar powstała w 1979 roku (w tym roku też się urodziłem) jako technologiczna część firmy LucasFilm (tak, tej od Gwiezdnych Wojen). Podstawową działalnością firmy było przygotowywanie specjalizowanych komputerów pod potrzeby grafików (coś w rodzaju Silicon Graphics). W 1986 roku firmę Pixar odkupił Steve Jobs, mając nadzieję na stworzenie na tej podstawie drugiego Apple. Ed Catmull przekonał Steve’a (a to nie było łatwe), ze najmocniejszą stroną i pasją firmy jest tworzenie animowanych filmów, a nie sprzętu. I w ten sposób powstało samodzielne studio filmowe, po wielu latach przejęte przez Walt Disney Pictures. Firma Pixar jako pierwsza w historii kinematografii stworzyła film w całości przy wykorzystaniu technik komputerowych – Toy Story (pamiętacie? :) ).

Ed Catmull opisując historię firmy Pixar nawiązuje także do swojej osoby, gdzie przez wiele lat był specjalistą, ekspertem od animacji komputerowej, a w pewnym momencie stał się managerem firmy i zespołów kreatywnych. To spowodowało jego ciekawość odnośnie tego jak zarządzać firmą, jak budować struktury, aby wzmacniać kreatywność. W tamtych czasach Wszystkie książki na temat zarządzania były o tym jak ustandaryzować człowieka i przygotować go do powtarzalnych działań, do masowej produkcji. To zupełnie było sprzeczne z tym co Ed chciał osiągnąć w Pixar, czyli stworzeniem organizacji opartej na kreatywnej kulturze.

Podstawowym przesłaniem książki jest jak zbudować organizacje opartą na współpracy ludzi, którzy tworzą zespół projektowy, a nie super pomysły. Bo super pomysły są wynikiem dobrej współpracy dobrych ludzi.

Kilka cytatów i myśli z książki, które mocno mi zapadły w pamięci:

„Beast vs Baby”

Autor obrazuje kreatywną organizację jako z jednej strony stworzoną do tworzenia nowych pomysłów (baby), a z drugiej strony mającej wypracowane procesy (beast), które prowadzą nas od pomysłu do finalnego produktu. Taka organizacja powinna być skupiona na pomysłach i ich tworzeniu, a nie na karmieniu bestii.

“Making the process better, easier, and cheaper is an important aspiration, something we continually work on—but it is not the goal. Making something great is the goal.”

W organizacji musimy pamiętać o balansie między jednym, a drugim. Bez balansu organizacja przegrywa. Można to przyrównać do pogody. Najbardziej lubimy I cieszymy się jak są słoneczne, piękne dni. Jednak bez deszczowych dni nic nie wyrośnie. Musimy dbać o jedno i drugie.

„Unknown”

Tak wielu z nas boi się nieznanego, braku możliwości przewidzenia tego co się wydarzy. Autor jednak pokazuje, że w przypadku kreatywnego środowiska nieznane jest naszym przyjacielem i może przynieść inspiracje i oryginalność. To od nas zależy jak sobie będziemy z tym radzić. Czy będziemy traktować nieznane jako wroga czy przyjaciela.

Future is not destination, it is direction

Bardzo ważna myśl się za tym kryje. Powinniśmy wyznaczać sobie wizje, kierunki, a nie dokładne plany i cele na daleką przyszłość. W książce opisany jest przykład CFO firmy Pixar, która przygotowała dokładny i detaliczny plan na dwa lata. Poświęciła na przygotowanie tego planu bardzo dużo czasu. Autor komentuje to jako zagrożenie dla elastyczności i otwartości na inne pomysły. Mając dokładny plan nie jesteśmy otwarci na szanse, które się zdarzają wokół nas. Jeszcze gorsze jest to, że dokładne plany nas usztywniają i w momencie zmian czujemy się zagrożeni oceną, że nasz plan był błędny. W takim przypadku mimowolnie bronimy swojego planu i swojego ego. Powinniśmy wyznaczyć sobie kierunki (wizję), sprecyzować dokładniej najbliższe 2-3 miesiące i mieć ogólny plan na dalsze 3 miesiące. Będąc elastycznym i otwartym na nowe szanse skończymy w miejscu, które będzie dla nas najlepsze w tym czasie.

Powyżej to tylko kilka rozwiniętych świetnych myśli z książki. Aby rozwinąć pozostałe zachęcam do przeczytania jej przeczytania.

Poniżej cytaty, które polubiłem i w książce są bardzo fajnie opisane:

„ Craft is what we expect to know, art is unexpected use of our craft”

„ It’s not the manager’s job to prevent risks. It’s the manager’s job to make it safe for others to take risks.”

„ A company’s communication structure should not mirror its organizational structure. „

„ Give a good idea to a mediocre team, and they will screw it up.

Give a mediocre idea to a great team, and they will either fix it or come up with something better.”

 

Polecam lekturę!

 

         Tak wiele w ostatnich latach mówi się o użyteczności produktów/usług. O tym, że klient/użytkownik i ich zadowolenie jest o wiele ważniejsze niż ilość funkcjonalności czy zaawansowanie technologiczne. Niestety, często między mówieniem, a robieniem jest duża przepaść. To się powoli zmienia i świadome organizacje coraz mocniej stawiają na UX. Jest to widoczne np. poprzez ilość ogłoszeń o prace w poszukiwaniu specjalistów UX. W związku z szybko rosnącą popularnością tematyki, powstaje coraz większe zapotrzebowanie (nie tylko u samych specjalistów) na wiedzę o UX. Proponowane są różne szkolenia i warsztaty – jednym z nich jest UX-PM!

W ostatnim czasie miałem przyjemność wziąć udział w pierwszym w Polsce otwartym szkoleniu UX-PM – poziom pierwszy. I takim o to sposobem stałem się certyfikowanym UX-PM przez UXalliance:)  (Hurra :) ).

Certyfikat UX-PM

Certyfikat UX-PM

Wiele osób odezwało się do mnie, abym przekazał swoją opinię, więc niniejszym to czynie. Sam byłem bardzo ciekawy tego szkolenia. Po pierwsze jest to zupełnie nowy produkt na Świecie i w Polsce, po drugie samo szkolenie było przeprowadzone pierwszy raz w Polsce , po trzecie UX kojarzy się z trudną specjalizacją, a w tym przypadku program jest skierowany na osoby, które nie są specjalistami. Po kolei więc.

O samym pomyśle na UX-PM oraz o poziomach certyfikacji można przeczytać tutaj: www.ux-pm.pl

Szkolenie i certyfikacja jest przeznaczone dla Project Managerów, Product Managerów, Product Ownerów, Analityków Biznesowych i można powiedzieć ogólnie dla Managerów, którzy są odpowiedzialni za tworzenie produktów/usług. Na pewno nie jest ono przeznaczone dla specjalistów UX. Pewnie może być ono przydatne dla osób, które interesują się tematyką UX i chcą rozpocząć swój rozwój w tym kierunku.

 Cele i zakres szkolenia obejmują:

  • zrozumienie koncepcji oraz zwiększenie świadomości UX,
  • zdobycie wiedzy na temat możliwości adaptacji UX do swoich projektów,
  • wysokopoziomowe poznanie narzędzi UX i ich zastosowania.

Szkolenie trwa dwa dni i w tym przypadku było prowadzone przez dwóch trenerów. Obaj doświadczeni – nie było pytań bez odpowiedzi lub bez przykładu. Obaj mają doświadczenie w pracy z klientami zewnętrznymi, więc tematyka prowadzenia projektów oraz kontraktowania nie jest im obca. Praca z wieloma klientami zewnętrznymi pozwoliła im na zdobycie szerokiego doświadczenia w radzeniu sobie z różnymi przypadkami i wymaganiami co ma duży wpływ na przekazywanie praktycznych przykładów podczas szkolenia.

W związku z celami i zakresem, szkolenie skupione jest bardziej na zdobyciu wiedzy niż praktyki. Było pokazane wiele inspirujących przykładów z Polski i ze Świata – filmy, zdjęcia, case study. Przykłady prezentowały produkty/usługi, gdzie UX był zastosowany poprawnie i przynosi korzyści firmie, jak też takie, gdzie brak zastosowania UX doprowadziło do poważnych konsekwencji.

Podczas szkolenia poznajemy mapowanie narzędzi UX na proces projektowy tak tradycyjny jak i zwinny. Całość oparta jest o model 4D (Discover, Define, Develop, Deliver). Dużo uwagi jest poświęcone na biznesowe uzasadnienie UX poprzez wykorzystanie miar. Mimo zakresu skupionego na wiedzy, trenerzy wprowadzili kilka ćwiczeń warsztatowych, co na tyle ile to możliwe zwiększa dynamikę szkolenia.

W związku z tym, że to jest szkolenie certyfikacyjne UX-PM, to na końcu programu przewidziany jest test weryfikujący zdobytą wiedzę. Test zawiera 24 pytania o różnej skali trudności, tak jednokrotnego jak i wielokrotnego wyboru. Aby zdobyć certyfikat należy odpowiedzieć poprawnie na 14 pytań (uwaga: są punkty ujemne za błędne odpowiedzi, więc nie ma sensu strzelać!). Zdobycie minimalnej liczby punktów oczywiście nie jest zbyt trudne w momencie gdy sumiennie przejdziemy przez program szkolenia. Kilka pytań jest podchwytliwych, jednak wszystko podczas szkolenia jest wcześniej klarownie przekazane. Pamiętajmy, że mowa jest o szkoleniu na poziomie pierwszym, czyli wejściowym w tematykę, a co za tym idzie poprzeczka testu jest na adekwatnym poziomie.

Osobiście jestem zadowolony, że mogłem uczestniczyć w tak przygotowanym szkoleniu. Trafia ono idealnie w moje potrzeby czyli lepsze poznanie i zwiększenie świadomości UX. Jeżeli tworzysz produkty/usługi i na serio zależy Tobie na zadowoleniu użytkownika – to, to szkolenie jest dla Ciebie.

Już zupełnie poza szkoleniem, można śmiało powiedzieć, że tak! UXalliance wchodzi na rynek z czymś nowym, opartym o model certyfikacji, a co za tym idzie odpowiednio monetyzuje swój pomysł. Poprzez wprowadzenie trzech poziomów budowana jest dłuższa relacja z klientem i jeszcze większa monetyzacja. Wiele organizacji tak robi i nie jest to dziwne. Oczywiście możemy z tego powodu odpuścić to szkolenie i wybrać inne. Finalnie to rynek i zapotrzebowanie pokażą czy szkolenie jest warte swej ceny. Na dzień dzisiejszy jest więcej chętnych niż miejsc. I bardzo dobrze – oby w przyszłości zaowocowało to lepszymi produktami i usługami.

Dla mnie szkolenie UX-PM było wartościowe i polecam je wszystkim na poziomie Manager’a. Specjaliści UX!, jeżeli chcecie dojrzalej pracować w swoich zespołach w aspekcie UX, to możecie śmiało zaproponować to szkolenie swoim kierownikom projektu lub produktu.

       Na wstępie dziękuje wszystkim za pozytywne komentarze odnośnie mojego bloga. To bardzo miłe i zachęca do dalszego pisania, szczególnie z powodu bardzo dużej ilości odwiedzających – dziękuje i będę się starał, abyście byli dalej zadowoleni z czytania moich przemyśleń. Jednak jak widzicie w ostatnim czasie nie wiele się tutaj dzieje. Zatem kilka słów o powodach no i o tym co dalej.
Chciałbym napisać, że pierwszym powodem jest wiosna: ) bo to już ponad miesiąc mija od ostatniego wpisu i w międzyczasie zawitała do nas wiosna. Cieszy mnie to bardzo, jednak nie jest to główny powód.
Zbiegło się kilka ważnych wyzwań w kwietniu i one były głównym powodem.
Pierwsza sprawa to moja praca, która w ostatnim czasie mnie mocno zaabsorbowała.
Druga sprawa, to przygotowanie programu na konferencję 4developers (więcej tutaj: Rada Programowa )
W tym roku miałem przyjemność ułożenia programu ścieżki IT Project Management. Chętnych osób w ramach CfP było bardzo dużo. Nie wszyscy się zmieścili na ścieżkę ITPM, więc część została zaproponowana na ścieżki warsztatowe. Pewnie nie będę zbytnio obiektywny, ale wg mnie ta ścieżka była udana. Wiele ciekawych prezentacji i dynamika.
Trzecia sprawa to warsztat dla IPMA – Grupa Mazowiecka. W sobotę 13go kwietnia przeprowadziłem warsztat na temat podejścia zwinnego dla kilkudziesięciu sympatyków z Grupy Mazowieckiej IPMA. (informacja na temat tego warsztaty znajduję się tutaj: Warsztat ). Była bardzo żywa dyskusja. Omówiliśmy wiele aspektów podejścia zwinnego oraz przećwiczyliśmy warsztatowo pewne elementy procesu. Atmosfera warsztatu była super i warto, aby taki warsztat trwał jednak dłużej.
PMI Global Congress Speaker
Czwarta sprawa, która była dla mnie bardzo ważna to wystąpienie jako prelegent na Globalnym Kongresie PMI 2013 w Istanbule (Turcja). To było pierwsze moje wystąpienie na Kongresie tej rangi. Uczestniczyło w nim prawie 900 osób z 68 krajów. Moja prelekcja dotyczyła drogi Grupy Allegro od tradycyjnego modelu zarządzania projektami do zwinnego modelu zarządzania projektami. Całe 5 lat historii mojej w Allegro. Kongres był na wysokim poziomie. Widziałem dużą ilość ciekawych i merytorycznych prezentacji. Warto jeździć na takie wydarzenia. W następnym roku wyjazd nie będzie taki prosty, bo kongres odbędzie się w Dubaju.
Więcej informacji na temat kongresu znajduje się tutaj: PMI Global Congress
PMI Global Congress 2013
I jeszcze w tym tygodniu miałem przyjemność otworzyć wygłaszając prelekcję wspaniałą konferencję New Trends in Project Management 2013. Mój temat to: „It’s NOT Agile, it’s YOU”. Prezentacja w ciągu kilku dni będzie umieszczona tutaj na stronie w osobnej zakładce.

I dotarliśmy do trzeciej części o certyfikatach Agile. Zajrzyj do poprzednich dwóch, aby mieć kontynuację. Pierwsza część o PMI-ACP, druga część o AgilePM.

Teraz wezmę na warsztat certyfikaty PSM I: Professional Scrum Master I i PSPO I: Professional Scrum Product Owner I.

Omawiam oba te certyfikaty razem, bo nie wiele się od siebie różnią.

 

Za tymi certyfikatami stoi Scrum.org . Organizacja, która jak to jest napisane na stronie, jest domem dla Scrum’a. Polecam poczytać historie powstania także w nawiązaniu do Scrum Alliance.  W krótkich słowach scenariusz jest jak w biznesie. Kumple zakładają jedną firmę, kumple się różnią, jeden się wyprowadza i zakłada drugą firmę o praktycznie takim samym profilu. Wszystko jest ok, bo jak widać jest przestrzeń dla obu, a i konkurencja jest dobra.

Warto obejrzeć, krótki wywiad z Kenem Shwaber’em i Jefem Sutherlandem.

Scrum.org posiada aktualnie 5 certyfikacji do wyboru. ZOBACZ TUTAJ

Na Scrum Mastera Poziom I i poziom II. Na Product Ownera Poziom I i poziom II. Oraz na Developera.

Ja osobiście zdawałem i posiadam certyfikaty PSM i PSPO – oba na poziomie I.

 

Certyfikat Professional Scrum Master I – kosztuje 100USD. Jest 60 minut i 60 pytań. Zdajesz jak masz powyżej 85% poprawnych odpowiedzi. Co ciekawe Scrum.org dopuszcza zdawanie w domu bez żadnej kontroli. Bardzo mi się podoba takie podejście. Przecież chodzi o udowodnienie sobie wiedzy, a nie komuś. Jak ściągasz to kogo oszukujesz? Jak zdajesz w pełni szczerze, to gratuluje – masz swój zasłużony certyfikat.

Na ten moment certyfikat PSM I posiada ponad 7000 osób.

 

Certyfikat Professional Scrum Product Owner I – Jest bezcenny. Nie ma ceny, ale to nie znaczy, że jest darmowy. Aby go zdać, musisz ukończyć szkolenia na Product Ownera. Poza tym, wszystko jest tak samo jak dla PSM I.

Certyfikat PSPO I posiada prawie 750 osób na świecie.

 

Jak się przygotować do egzaminów?

Pierwszy i najważniejszy krok – przeczytaj Scrum Guide. A dalej to można poczytać książki, opracowania, artykuły. To wszystko na poziomie wiedzy. Jednak do pełni szczęścia potrzebujesz rozumieć na czym polegają te dwie role – z jakiej gliny powinny być ulepione, jak powinny się zachowywać i czego się od nich wymaga. To bardzo ułatwia udzielenie odpowiedzi na pytania.

Drugim rozwiązaniem jest pójście na szkolenie PSM I i PSPO I. Z dobrym, akredytowanym trenerem poznasz o wiele więcej i poczujesz co się kryje za tymi rolami.

Ostatnim krokiem przed egzaminem jest próbne sprawdzenie swojej wiedzy. Scrum.org udostępnia próbny egzamin. Bardzo polecam.

Warto spróbować co najmniej dwa razy. Część pytań możesz trafić na egzaminie. Dodatkowo poczujesz styl pytań, konstrukcję i trudność.

Później pozostaje wejść na stronę, zalogować się przy użyciu kodu, zdać egzamin i cieszyć się certyfikatem.

 

Oba te egzaminy nie wiele się od siebie różnią. Jeden ma więcej pytań o Scrum Mastera, a drugi o Product Ownera i perspektywę biznesową. Na obu tych egzaminach ok 40% pytań jest taka sama.

Krótko o tych certyfikatach. Bo co tu więcej pisać. Są wg mnie bardzo proste.

Poziom II jest o wiele trudniejszy i wymagane są eseje. Koszt jest też znacznie wyższy: 500USD.

Alternatywą dla Certyfikatów Scrum.org jest Scrum Alliance. Tutaj mamy siedem różnych certyfikatów. Polecam poczytać i wybrać to co dla Was najlepsze.

Istnieje jeszcze kilka bardzo niszowych certyfikatów. Niektóre z nich są zrobione bardzo, bardzo źle i czysto komercyjnie np. Certyfikowany Scrum Manager. Odradzam.

To jest trzeci wpis na temat certyfikatów Agile i raczej nie będzie następnych. Jak ktoś z Was posiada inne certyfikaty Agile i chciałby opisać je w praktyczny sposób to zapraszam do mnie. Zbierzemy to w jednym miejscu.

Czas na następny certyfikat – AgilePM Foundation & Practitioner. Stoi za tą certyfikacją APMG, ta sama organizacja, która ma w swojej ofercie certyfikacje na Prince2, ITIL, MSP i inne. W związku z tym, struktura certyfikatów jest podobna na początku poziom Foundation, a następnie Practitioner. Trzeba zrobić jeden po drugim.

Więcej na temat tej certyfikacji można oczywiście przeczytać na stronie APMG: APMG Strona

Zanim przejdę dalej to muszę poruszyć jedną ważną kwestię – DSDM (Dynamic Systems Development Method).  Certyfikacja AgilePM wprowadzona przez APMG wzoruje się praktycznie w 100% na DSDM. Różnica podstawowa dla użytkownika jest taka, że AgilePM jest płatny, a DSDM jest darmowy. Dla mnie historia wygląda dość prosto. APMG obserwując trendy na rynku zarządzania projektami widzi, że Agile jest na fali wzrostowej. Patrząc na wzmocnione działania PMI w tym obszarze oraz już rozwinięte stowarzyszenia jak Scrum Alliance czy Scrum.org pozazdrościło produktu jakim jest certyfikacja Agile. A to przecież duże pieniądze można zarobić. Nie mając kompetencji w tym obszarze (do tego jeszcze wrócę) postanowili zastosować to co już było na rynku. Zastosowali DSDM, który jest jedną z najstarszych metodyk Agile. Tak, dokładnie – metodyka. DSDM/AgilePM jest metodyką opisującą zwinne zarządzanie projektami. Nie jest to framework (rama działania), nie jest to zbiór najlepszych praktyk. Jest to metodyka, która opisuje krok po kroku działania na projekcie zwinnym. DSDM jest też najstarszą metodyką Agile – powstał w 1995 roku. Jednym z głównych jej autorów jest Arie van Bennenkum, jeden z sygnatariuszy Agile Manifesto. O samej metodyce należy napisać całkowicie osobny post. Jak będzie zainteresowanie to napiszę o tym. W krótkich słowach jest to najbardziej sztywne podejście do Agile jakie znam (pewnie istnieją sztywniejsze…, ale szczerze, to ja już bym ich poznawać nie chciał). Jest to taki PRINCE2 w zarządzaniu projektami.

Osobiście cieszę się, że poznałem dość dokładnie tą metodykę. Jest w niej kilka elementów, które warto wykorzystywać na co dzień.

Czytając książkę lub przygotowując się do egzaminu bardzo szybko odnosi się wrażenie jak bardzo można skomplikować prostą sprawę. Np. scrum rozpoznaje 3 role: Zespół Deweloperski, Scrum Mastera, Product Ownera, a w DSDM/AgilePM mamy ich 13. I do certyfikacji trzeba je znać wszystkie wraz z odpowiedzialnością. Dodatkowo mamy opisane całą masę różnych dokumentów (nazwane są one produktami), które powstają na każdym kroku – podobnie jak to ma miejsce w Prince2. I na nic się nie zda tłumaczenie praktyków, że nie chodzi o formalne dokumenty (produkty), że dokumentem może być zdjęcie tablicy, lub sam fakt spotkania i rozmowy. Ci co przeczytają książkę nie mając bardzo dużego doświadczenia praktycznego odniosą wrażenie skomplikowania i formalizmu. Już widzę w oczach jak powstaje zbiór wzorów (templates) dokumentów (produktów) do Agile.

Są też pozytywne strony. DSDM/AgilePM opisuje projekt całościowo. Od powstania idei, poprzez napisanie business case, realizację i zakończenie. Porusza aspekty zgodności ze standardami jakości. Daje wiele gotowych rozwiązań. To może spowodować szybsze przekonanie się do Agile. Często mówię, że jak mam sobie wyobrazić Agile w projektach rządowych to właśnie wyobrażam sobie taki jak DSDM/AgilePM.

Największym minusem jest to, że olbrzymia część skupienia idzie w stronę mechaniki Agile, a najważniejsze czyli zachowanie i natura ludzi jest potraktowana bardzo powierzchownie.

Wracam do certyfikacji. Na wcześniej podanej stronie można też kupić książkę Agile Project Management Handbook. Książka kosztuje 35 Funtów. To jest mniej niż książka do PMI-ACP, ale z drugiej strony jej siostrzana wersja opisująca DSDM jest dostępna za darmo w postaci elektronicznej: DSDM Książka

Czy się różni? Minimalnie i nie ma to większego znaczenia dla egzaminu. Książka AgilePM posiada np. dopisane na końcu każdego rozdziału tzw. Agile Project Manager Top Tips. Kilka wskazówek dla Kierowników Projektu.

 

Certyfikacja ma dwa poziomy Foundation i Practitioner. O ile Foundation jest rzeczywiście tym na co nazwa wskazuje, to drugi egzamin nie ma nic wspólnego z byciem „Practitioner”. Jest to advance theoretical. Trzeba oczywiście mieć dokładniejszą wiedzę i o wiele bardziej rozumieć zastosowanie Agile, jednak inteligentna osoba po przeczytaniu książki jest w stanie zdać Practionera, nawet bez jednej godziny przepracowanej praktycznie w Agile. Doświadczenie praktyczne nie jest wymagane, jak to ma miejsce przy certyfikacji PMI-ACP. Jedynym wymaganiem jest wcześniejsze posiadanie certyfikatu Foundation.

 

To jak podejść do egzaminu? Gdzie go zdać?

APMG ma swoją dziwną politykę związaną ze zdawaniem egzaminu. Maksymalnie jest utrudnione zdawanie egzaminu bez wcześniejszego wykupienia szkolenia. Oczywiście chodzi tutaj o pieniądze. Można to zrobić przez 4 otwarte centra egzaminacyjne w Niemczech, Holandii, Anglii i Australii lub przez British Council (też w Polsce). Ja bardzo dawno temu uparłem się, aby zdawać Prince2 bez szkolenia. Wtedy jakimś cudem udało się przebrnąć przez British Council –powiedziano mi, że jestem jednym z pierwszych w Polsce. Mam nadzieję, że teraz jest to o wiele łatwiejsze.

Najłatwiejszym sposobem jest jednak wykupienie szkolenia gdzie egzaminy są wliczone w cenę. Szkolenia i egzaminy mogą być prowadzone przez ATO (Accredited Training Organization). Na ile się orientuje, w Polsce znajdziesz na ten moment dwie firmy, które prowadzą szkolenia z AgilePM. W związku z tym, że temat jest świeży w APMG, a szczególnie w Polsce, to nie zaufałem polskim firmom i postawiłem na polecanego trenera z Anglii. I tutaj jest moment kiedy muszę wrócić do braku kompetencji APMG w obszarze Agile. Większość trenerów akredytowanych do prowadzenia szkoleń i egzaminów do AgilePM to trenerzy, którzy przez lata szkolili z Prince2, MSP, M_o_R i innych. To bardzo dobrzy trenerzy (pod względem umiejętności trenerskich), ale nie są to praktycy Agile. Nawet jak kiedyś byli praktykami zarządzania projektami co daje im predyspozycje do szkolenia z Prince2, to w Agile słabo to wygląda. To jest cały czas bolączka APMG. Z tego co wiem, trwają prace nad polepszeniem tego stanu. Cały czas zalecam ostrożność.

Trenera, którego ja miałem – NIE POLECAM. Ale, żeby była jasność – to bardzo dobry trener i zrobił swoją robotę dobrze. Nauczył do egzaminów i cała grupa zdała tak Foundation jak i Practitioner. Nie można mu pod tym względem nic zarzucić. Tylko bardzo mocno było czuć, że zna temat w teorii, a nie z praktyki.

W Polsce posiadaczy certyfikatów jest około 30-40 osób. To znacznie więcej niż PMI-ACP.

AgilePM Practitioner - Certyfikat Michał Rączka

AgilePM Practitioner – Certyfikat Michał Rączka

 

Egzamin AgilePM Foundation

Jak ktoś zdawał egzamin Prince2 Foundation lub ITIL Foundation to wie, jak proste jest zdanie tego poziomu egzaminu. Tak też jest przy AgilePM. Mamy 60 pytań i 60 minut. Aby zdać egzamin potrzebujemy minimum 50% poprawnych odpowiedzi. Mamy cztery odpowiedzi do wyboru, z czego tylko jedna prawidłowa. Egzaminy odbywają się przy wykorzystaniu kartek i ołówka.

Koszt egzaminu otwartego to: 175 Funtów

 

Przykładowe pytania jakich można się spodziewać:

  1. Which individual role is responsible for all aspects of the delivery of the solution?
    • Team Leader
    • Project Manager
    • Solution Developer
    • Business Visionary
  2. Which is NOT one of Atern’s lifecycle phases?
    • Pre-project
    • Project start up
    • Foundations
    • Deployment

 

Egzamin AgilePM Practitioner

Ten egzamin już jest o wiele bardziej skomplikowany w swojej strukturze. Na samym początku jest scenariusz (case study) przykładowej firmy – jest to opis na kilka stron. W praktyce bardzo mała część pytań odnosi się do tego scenariusza. Pytania są pogrupowane w obszary np. Techniques, People and Roles, Control etc…

Każdy obszar ma kilka pytań. W każdym obszarze możemy zdobyć 15 punktów. Różne pytania są warte rożną ilość punktów, w zależności od trudności. Są pytania, które mają dwie poprawne odpowiedzi, ale dla ułatwienia jest to napisane, aby zaznaczyć dwie odpowiedzi – patrz przukład.

Maksymalna ilość punktów jaką można zdobyć to 60. Aby zdać potrzebujemy podobnie jak przy Foundation 30 punktów (50%). Na egzamin mamy 2 godziny.

Egzamin jest przeprowadzany na zasadzie Open Book – czyli można mieć przy sobie i korzystać z książki Agile Project Management Handbook. Jest to pewnie po to, aby spowodować potrzebę zakupu książki i uzasadnić wydane pieniądze. Czy książka rzeczywiście się przydaje? Pewnie tak, aczkolwiek ja nie korzystałem.

Egzamin odbywa się przy pomocy kartek i ołówka.

Koszt egzaminy otwartego to: 270 Funtów

 

Przykładowe pytania jakich można się spodziewać:

  1. Mamy dwie kolumny. W jednej twierdzenie lub definicja, a w drugiej znaczenie. Trzeba połączyć ze sobą te dwie kolumny:
Column 1 Column 2
1.

 

 

2.

 

 

3.

Develop and test the Timebox products in line with agreed priorities.

 

Work Together to understand the full detail of all the work intended for completion in the Timebox.

 

Agree high-level acceptance critieria for each product to be delivered in the Timebox.

 

  • Refinement
  • Kick off
  • Investigation

 2. Pytanie, które polega na znalezieniu dwóch poprawnych odpowiedzi:

Which 2 actions represent an appropriate application of the MoSCoW prioritisation technique by the Solution Development Team?

  • Re-prioritise some Must Have requirements to Should Haves
  • Replace the display stand with two roll-up banners
  • Escalate a concern that there is NOT enough contingency of Could Have Requirements
  • Change the priority of the requirement for internal wall posters from a Must Have into a Could Have requirement.
  • Confirm with the Business Visionary that the Must Have requirements represents the minimum usable subset

3.  Pytanie, które polega na oznaczeniu czy twierdzenie i uzasadnienie są prawdziwe (True) czy fałszywe (False) oraz czy uzasadnienie tłumaczy twierdzenie czy nie tłumaczy. Do każdej pary mamy możliwość wyboru jednej odpowiedzi z sześciu kombinacji.

Assertion Reason
1 The high-quality output needed in this project means that there is NO opportunity for iterative development BECAUSE An iterative proces can stifle the autonomy and creativity of the Solution Development Team.

 

Przyznam, że nie zrobił na mnie większego wrażenie ani Foundation, ani Practitioner. Mógłbym spokojnie nauczyć kogoś do tych egzaminów jakbym zrobił akredytacje.

Podobnie jak przy poprzednim opisie, jeżeli istnieje potrzeba, abym coś dodatkowo opisał o powyższej certyfikacji lub masz pytania i/lub uwagi, to proszę o komentarz.

Jako następny w tej serii artykuł będzie dotykał certyfikacji Scrum.org – PSM (Professional Scrum Master) i PSPO (Professional Scrum Product Owner). Cdn…

03. Marzec 2013 · 2 comments · Categories: Agile · Tags: , , , , , ,

Uwaga: tym wpisem odchodzę od sedna blogu, jednak wiele osób pyta o wiedzę i certyfikaty Agile. Z tego powodu warto kilka słów na ten temat napisać i ewentualnie rozszerzać jak będą dodatkowe pytania i komentarze.

Napiszę o różnych certyfikatach, które mają za zadanie potwierdzić wiedzę i „doświadczenie” w Agile osoby, która je posiada. Czemu akurat wybrałem tytułowe certyfikaty? Z bardzo prostej przyczyny. Nie lubię teoretyzować, a z takich czy innych powodów i okazji posiadłem wymienione certyfikaty co może kwalifikować moją osobę do napisania o nich z poziomu doświadczeń. Czy istnieją jeszcze inne dostępne certyfikaty? Tak istnieją, tylko ja z nimi nie miałem do czynienia, więc tylko je wymienię i podam linki, gdzie można przeczytać więcej.

Czy certyfikaty są coś warte? Odpowiedź na to pytanie pozostawiam Tobie. Wg mnie wiedza i doświadczenie są wiele warte. Certyfikaty nie mogą być celem samym w sobie. Ja je pozyskałem z głodu wiedzy i aby siebie sprawdzić. To było i jest dla mnie warte spędzenia kilku godzin.

Wszystkie tytułowe certyfikaty dotyczą szeroko pojętego Agile. Tak szeroko, że każdy z nich jest bardzo, bardzo różny. Nie da się znając Scrum tak po prostu zdać PMI-ACP lub AgilePM. Nie da się znając AgilePM zdać PMI-ACP. Różnice są bardzo duże. Można powiedzieć, że Scrum i AgilePM stoją na maksymalnych przeciwległych granicach podejścia do agile i dotykają materii wąsko i głęboko, a certyfikacja PMI-ACP dotyka bardzo dużo różnych podejść (też Scrum i AgilePM), lecz dość płytko.

Zacznijmy od najtrudniejszego, czyli od PMI-ACP.

Za tym certyfikatem stoi PMI (Project Management Institute). Dla wielu PMI cały czas kojarzy się z tradycyjnym zarządzaniem projektami, z PMBOK’iem oraz certyfikatami PMP i CAPM. Skojarzenie dość prawidłowe, jednak podlega dużej zmianie. PMI już od jakiegoś czasu wiele swojej energii poświęca dla agile i certyfikacja jest jednym z produktów tej energii.

PMI-ACP – Agile Certified Practitioner. Spójrz na nazwę i przeczytaj jeszcze raz. Jest to certyfikacja roli, a nie stanowiska. Nazwa wskazuje na praktyka Agile.

Celem PMI jest stworzenie certyfikacji, która dotyczy wykorzystania Agile w różnych dziedzinach. Jednak na ten moment dość mocno widać wpływ dziedziny rozwoju oprogramowania.

Oficjalny dokument opisujący certyfikat PMI-ACP znajdziesz tutaj: PMI-ACP HANDBOOK

Na dzień dzisiejszy ok 2000 osób posiadło ten certyfikat na całym świecie, ok 6-10 osób w Polsce. Jest to początek, jednak liczba nowych certyfikacji wzrasta bardzo szybko.

Aby mieć możliwość podejścia do egzaminu trzeba wypełnić formularz na stronie pmi.org. Jest to uproszczone w porównaniu do formularza PMP. Trzeba spełniać następujące warunki:

  • posiadanie 2000 godzin udokumentowanego doświadczenia w zarządzaniu projektami lub wcześniej zdany egzamin PMP lub PgMP,
  • posiadanie 1500 godzin udokumentowanego doświadczenia z zarządzania projektami wykorzystując Agile,
  • posiadanie 21 godzin kontaktowych z wiedzą na temat praktyk agile (szkolenia).  Nie musi być to szkolenie przygotowujące do PMI-ACP. Może być szkolenie np.  scrum.org na Professional Scrum Master lub inne.

Doświadczenie opisuje się poprzez pokazanie projektów przy których się pracowało. Projekty te nie mogą się nachodzić, gdyż tylko z jednego projektu w jednym czasie można udokumentować godziny. Trzeba podać daty projektu, tytuł oraz opis do 2000 znaków. Dodatkowo należy wpisać dane kontaktowe do osoby, która może poświadczyć te doświadczenie na wypadek audytu. Ja tym razem nie przechodziłem audytu, ale przy innym certyfikacie kilka lat temu mnie sprawdzano. Jak formularz jest wypełniony zgodnie z faktycznymi dokonaniami to audyt nie jest problemem, tylko trzeba liczyć co najmniej 2-3 tygodnie czasu na przesyłkę oraz sprawdzenie dokumentów przez PMI.

Po wypełnieniu formularza jest on sprawdzany merytorycznie co trwa maksymalnie 10 dni. U mnie ten etap trwał 3 dni i dostałem maila, że moja aplikacja jest dobra merytorycznie i kwalifikuje się do przejścia do następnych kroków.

Następnym krokiem jest płatność. Niestety nie ma nic za darmo. Dla członków PMI opłata wynosi 435USD, a dla pozostałych 495USD. Gdy dokonamy opłaty to albo skierują nas na audyt, albo od razu dostaniemy Eligibility ID, numer który uprawnia nas do rejestracji na egzamin poprzez portal prometric.com. Przy rejestracji na portalu trzeba spojrzeć dokładnie na co klikamy. Są dwie drogi wyboru PMP/PgMP i osobna CAPM / PMI-ACP. To jest ważne, bo gdy wybierzemy PMP, to system informuje nas, że podany numer już jest wykorzystany. Ku mojemu zaskoczeniu (pozytywnemu oczywiście) PMI-ACP można zdawać w kilkudziesięciu ośrodkach w Polsce, w Poznaniu w trzech. Ci co zdawali PMP wiedzą, że akredytowany jest tylko jeden w Warszawie. Wybieramy ośrodek, godzinę, idziemy i zdajemy. Na egzaminie jest 120 pytań, z czego 100 jest ocenianych i mamy na to wszystko 3 godziny czasu.  Nie podawany jest procentowy próg poprawnych odpowiedzi potrzebnych do zdania. Wynik otrzymujemy w dwóch kategoriach narzędzia i techniki oraz wiedza i umiejętności. Skala oceny jest trzystopniowa: Proficient, Moderate Proficient, Below Proficient. Ja zdobyłem w obu kategoriach ocenę Proficient. Nie wiem, czy inne oceny też kwalifikują do zdania egzaminu.

Certyfikat PMI-ACP

Certyfikat PMI-ACP

Tylko jak się przygotować do egzaminu? Czy jest trudny? Czego można się spodziewać?

Jak ktoś się interesuje tematem, posiada mocne co najmniej 1500 godzin doświadczenia Agile i jeszcze przebył szkolenia, to bez większego problemu powinien zdać egzamin. Łatwo powiedzieć komuś kto już zdał J. Mi też tak powiedzieli, jednak dodatkowe przygotowanie nie zaszkodzi i jak coś robić to raz a dobrze. PMI rekomenduje do przygotowania do egzaminu PMI-ACP przeczytać kilka pozycji książkowych: PMI-ACP Literatura.

Dużo czytania. To co polecam znajdziesz w zakładce Readings (w kategorii Agile – specjalnie oznaczyłem to co jest warte dla PMI-ACP). Jeżeli chcesz zdobyć wiedzę to polecam przeczytać wszystkie. To jest skarbnica. Jeżeli chcesz zdać egzamin to te książki pokrywają dużo większy zakres niż jest potrzebny.  Trzymając się Lean i Agile trzeba robić to co jest wystarczająco dobre do wykonania celu. Jeżeli celem jest certyfikat to przeczytanie ich wszystkich będzie nadmiarowe i zbyt drogie.

Wyjściem jest zatem przeczytanie książki przygotowanej czysto pod egzamin lub odbycie szkolenia dedykowanego PMI-ACP.

Co do książki to praktycznie jest jedna godna polecenia pozycja PMI-ACP Exam Prep – Mike Griffiths. Książka jest ściśle przygotowana pod egzamin i zawiera 120 przykładowych pytań. Warto przeczytać – mi zajęło to cztery wieczory, lecz większość materiału znałem wcześniej.

Po przerobieniu pytań z książki można odnieść mylne wrażenie na temat samego egzaminu. Książka sugeruje wiele pytań, które polegają na dokładnym zapamiętaniu materiału. Na sprawdzeniu czy np. dokładnie się pamięta (co do wyrazu) wartości i zasady z Agile Manifesto, lub czy dokładnie się pamięta narzędzia wykorzystywane przy retrospekcji. Jako uzupełnienie książki polecam poczytać dużo więcej na temat XP i Scrum np. Scrum Guide.

Trudność egzaminu jest oczywiście względna. Jest to najtrudniejszy egzamin ze wszystkich wymienionych w tytule, jednak jest o wiele prostszy niż PMP. Mi sprawił rzeczywiście kłopot przy 4-5 pytaniach, ale ogólnie nie było wielkich niespodzianek.

Na egzaminie większość pytań wymaga rozumienia agile, wartości i czucia tematu. Książka Mike’a bardziej sugeruje pytania sprawdzające dokładne zapamiętanie treści. Jednak egzamin sprawdza czy się rozumie koncepcje i czy ma się doświadczenie w  zastosowaniu wiedzy, narzędzi, technik, umiejętności w tym kontekście. Pytań z serii sprawdzenia naszej pamięci jest ok 15%.

Na egzaminie trzeba rozumieć i znać:

  • Wartości i zasady z Agile Manifesto – kilka pytań.
  • XP (role, zasady )  – ok 15 pytań.
  • Scrum (role, artefakty, ceremonie) – kilka pytań, szczególnie o rolach.
  • Zarządzanie ryzykiem w agile – kilka pytań.
  • Estymowanie i planowanie – kilka pytań, co najmniej jedno na zasadzie case.
  • Servant Leadership i rola i zasady działania zespołu (np. komunikacja) – dużo pytań o zachowania i odpowiedzialności poszczególnych ról.

W związku z tym, że Alistair Cockburn (jeden z sygnatariuszy Agile Manifesto) brał udział w przygotowywaniu PMI-ACP to bardzo dobrze jest przejrzeć jego stronę i poczytać o walking skeleton, osmosys communication, radiators.

Nie trafiłem pytań które dotyczą DSDM, Crystal, Kodeksu Etycznego PMI.

Certyfikat jest przyznawany na 3 lata i aby przedłużyć jego ważność to podobnie jak przy PMP trzeba kolekcjonować punkty PDU związane z Agile. Wymagane jest zebranie 30 punktów, co nie jest problemem dla kogoś kto jest związany z tematem.

Być może coś jeszcze powinienem napisać o tym egzaminie. Jak będzie taka potrzeba z Waszej strony to oczywiście napiszę. Gdybyście poszukiwali szkolenia przygotowującego do certyfikatu PMI-ACP to proszę o maila.

W najbliższym czasie opiszę pozostałe certyfikaty, na czym polegają i co trzeba zrobić, aby je zdać.  Cdn…