Lean Agile Organization Tesis

W poprzednim poście stwierdzam, że musimy się kierować w stronę strategii proponowanej przez Eric’a, aby budować lepszą i szybszą organizację. Książka jest długa, więc przytoczę kilka myśli, na które zwróciłem uwagę i które mogą pomóc nam w budowaniu lepszej organizacji.  Cała książka opisuje cykl: Build-Measure-Learn. Najwięcej skupienia jest na Learn – na uczeniu się. Celem naszego działania jest uczenie się jak zrobić lepszy produkt, który pokochają klienci. Zrobienie produktu jak najszybciej (ang. Just do it) i zobaczenie co się możemy z niego nauczyć, w przeciwieństwie do zrobienia produktu i zobaczenia tego co się wydarzy.

Przy starcie budowy nowego produktu ważne są nasze założenia. Zawsze jak coś nowego zaczynamy to mamy własne założenia. Jest to nasza wizja, są to nasze plany, są to nasze przewidywania co do zachowania klientów. Nie ma nic złego z posiadaniem założeń, jednak nie można ich traktować jako fakty. Celem założeń jest sprawdzenie ich prawdy tak szybko jak to możliwe.

Aby zbudować nasz pierwszy produkt musimy znać MVP tego produktu (Minimum Viable Product – produkt o minimalnej koniecznej funkcjonalności).

Jednak, aby poznać MVP naszego produktu trzeba dokonać pewnych założeń. Nikt przecież wcześniej takiego produktu nie zrobił. Określanie MVP wymaga naszej odwagi do sprawdzania naszych założeń. Te najważniejsze i najbardziej kluczowe powinny iść na początek, bo to od nich zależy powodzenie lub porażka naszego produktu. Najlepiej jest je sprawdzić na samym początku. Naszą strategią powinno być znalezienie najważniejszych pytań i założeń, najważniejszych hipotez, tak aby je sprawdzić.

Wspomniana odwaga to jest bardzo duże wyzwanie. Szczególnie dla managerów średniego szczebla. Jeżeli zaczynamy nową firmę to nie wiele mamy do stracenia i potrafimy ryzykować. Jeżeli jednak pracujemy dla dużej organizacji jako najemnicy to nasz poziom odwagi zmniejsza się. Ja to nazywam syndromem spiętych pośladków. Czyli duża presja na to, że cokolwiek robimy to musi być sukces. Stoi to w sprzeczności z uczeniem się. Eric napisał „if you cannot fail, you cannot learn”. W wielu firmach jak manager obieca dostarczenie produktu i mu się nie powiedzie ma bardzo duży problem. Często jak coś robimy dla pieniędzy, a nie po to aby się czegoś nowego nauczyć boimy się eksperymentować. Poprzez długie analizowanie obniżamy ryzyko i naszą odwagę do jego podjęcia.

Średni szczebel managerów to jedno z czterech wyzwań dla nowoczesnej organizacji, pozostałymi są odpowiednio dobrana struktura firmy, umiejętność oddzielenia wartości od straty oraz umiejętność zbierania informacji zwrotnej, tak aby zachwycić klienta.

Aby się uczyć, musimy obserwować to co robimy i mierzyć. Ważne są odpowiednie miary, które spełniają 3 warunki:

1. Miary muszą być takie, abyśmy po ich uzyskaniu mogli coś zmienić, abyśmy mogli wykonać działanie, które będzie miało wpływ na wynik pomiaru. Nie ma sensu mierzyć coś, na co nie mamy wpływu i nie umiemy lub nie możemy na to wpłynąć. [actionable]
2. Miary muszą być dostępne i znane wszystkim, którzy maja na nie wpływ. Chcemy je widzieć i obserwować. Chcemy mieć narzędzia do ich obserwacji, tak abyśmy mogli szybko reagować. [accessible]
3. Miary muszą podlegać kontroli. Musimy mieć możliwość ich udowodnienia i sprawdzenia ich działania. Sprawdzenia, że wynik miary ma wpływ na nasz produkt i pokazuje go takim jakim jest. [auditable]

Bardzo ciekawe stwierdzenie odnośnie miar to z ang. „Metrics are people, too”. Miary powinny się skupiać na działaniach ludzi, konkretnych ludzi. Klientów z poszczególnych segmentów. Musimy wiedzieć, jakie miary wpływają na segmenty. Musimy wiedzieć jak zebrać od nich informację zwrotną i jak na nie wpływać poprzez zmianę naszych działań.

Eric też porusza elementy charakteryzujące nowoczesną organizacje. Do nich zaliczają się:

1. Inkubacja – nowe organizacje powinny być dobre w wykonywaniu kilku różnych rodzajów pomysłów jednocześnie. Na pierwszy rzut oka, kojarzy nam się to z wielozadaniowością. Tutaj jednak chodzi o to, aby wykonywać kilka rodzajów naszego produktu, mieć w posiadaniu kilka ścieżek i kilka rozwiązań co pozwoli nam na elastyczność.
2. Disruptive Thinking – koncepcja, która prowadzi nas do poszukiwania nowej drogi rozwoju. Drogi w której jesteśmy dobrzy tylko my.  To ma na celu zdobycie naszej przewagi konkurencyjnej.
3. Szybkość adaptacji – nowoczesna organizacja musi potrafić tak szybko się zaadoptować jak szybko pojawiają się nowe wyzwania lub zmiany w otoczeniu.
4. Wielkość partii produkcyjnej – w produkcji im większa partia produkcyjna tym lepiej i taniej, jednak nie sprawdza się to w innowacyjnych i kreatywnych firmach. Nowa organizacja opiera się na małych partiach, które może szybko zmienić i zaadoptować do nowych wymagań.
5. Push vs Pull – nowoczesna organizacja posługuje się systemem pull. Czas mamy ograniczony i im więcej skończymy tym więcej skończymy. Pobieramy najbardziej wartościowe zadania do wykonania i je wykonujemy.

Bardzo mi się podobało podejście do systemów informatycznych i nowego pracownika. Eric namawia do tego, że jak mamy nowego pracownika w firmie to od początku powinniśmy go wdrożyć do pracy na środowisku produkcyjnym. Jeżeli środowisko jest stabilne i nie ma luk to nic się nie wydarzy. Jeżeli jest możliwa awaria, są luki w systemie to jak najszybciej trzeba je wykryć i naprawić. Nowy pracownik nam w tym pomoże.

Ważne zdanie pada pod koniec książki. Zmiana na nowy system jest trudna. Nowy system pokazuje fizycznie problemy w firmie, w starym widzieliśmy tylko te powierzchowne lub fikcyjne. Przez to, że widać bezpośrednio nasze błędy zmiana często jest postrzegana na gorszą. Z doświadczenia wiem, że wynik tej zmiany może zwrócić się z nawiązką. Nie można zamiatać problemów pod dywan – trzeba się z nimi rozprawić.