27. stycznia 2013 · 1 comment · Categories: Better Way, Tesis · Tags:

        W piątkowe popołudnie 25 stycznia 2013 odbyła się niezwykła konferencja Stoos Connect. Dzięki uprzejmości i gościnności ZOO Coworking w Poznaniu mogliśmy oglądać live streaming – transmisję na żywo z konferencji w Amsterdamie (little bit of Amsterdam in Poznań).

Konferencja ta była swego rodzaju rocznicą powstania ruchu Stoos, o którym można więcej przeczytać na stronie: http://www.stoosnetwork.org/. W styczniu 2012 w miejscowości Stoos w Szwajcarii spotkało się 21 osób ze świata agile i biznesu, aby porozmawiać o nowej, lepszej organizacji. Organizacji jako uczącej się sieci złożonej z wielu jednostek tworzących wartość, gdzie zarządzanie jest skupione na ludziach, a nie maszynach. Hasło spotkania: „There has to be a better way”.

Konferencja była kontynuacją pracy pod tym samym hasłem. Mogliśmy posłuchać wielu prelegentów, którzy pracują nad rozwiązaniami dla nowej lepszej organizacji. Całość wywodzi się z podejścia agile do wytwarzania wartości. Jednak agile został wymyślony w IT i głównie stosowany jest w IT. Ruch Stoos ma na celu zmianę podejścia do organizacji i pracy na szczeblach zarządczych w każdej organizacji, a szczególnie na poziomie biznesu.

Na konferencji było to przyrównane do sceny z filmu Matrix, gdzie Morfeusz pyta Leo, czy chce wziąć niebieską pigułkę i wszystko pozostanie tak jak jest, czy czerwoną i będzie mógł poznać nowy lepszy świat. Wita Leo zdaniem: Welcome to the real world.

Kilka prelekcji było na temat nowej struktury firmy, jak ona ma wyglądać. Padło zdanie: „Żywe organizmy, a nie martwe piramidy” podchodzące krytycznie do hierarchicznych struktur znanych z większości dzisiejszych organizacji.

Stoos Connect Paradigm Shift

Stoos Connect Paradigm Shift

Zdjęcie z konferencji pokazujące zmianę na poziomie struktury organizacji oraz procesów w niej istniejących.

Porównanie dwóch paradygmatów zarządzania – tradycyjnego oraz nowego, lepszego.

Porównanie dwóch paradygmatów zarządzania – tradycyjnego oraz nowego, lepszego.

Najwięcej rozmów było poświęcone zarządzaniu. Ciekawe było pokazanie zarządzania jako technologii wymyślonej przez kogoś w latach 50tych dziewiętnastego wieku. Technologii, która pomaga poradzić sobie z wyzwaniem jakim jest zmuszenie ludzi do robienia tego co jest im powiedziane. Można stwierdzić, że bardzo mało tak starych technologii używamy do dziś.

Kilku prelegentów mówiło też o tym, że nadszedł czas nowego zarządzania opartego na podstawach opracowanych przez Petera Drucker’a. Podstawy, które stoją w przeciwności do tych głoszonych przez Fredericka Taylora – autora tayloryzmu. Pokazana była klepsydra Zarządzania:

Zarządzanie: * 1911 – † 1970

 Nowe zarządzanie skreśla podejście organizacji mającej na celu zwiększenie zysków dla akcjonariuszy, a stawia na tworzenie wartości dla klientów, pracowników, społeczeństwa.

To była pierwsza konferencja StoosConnect. Na pewno nie ostatnia. Ogólnie oceniam ją pozytywnie. Z tym, że bardzo ogólnie. Bo się odbyła, bo pierwsze koty za płoty, bo spotkałem się ze znajomymi i mieliśmy ciekawe rozmowy. Mimo wszystko należy się też łyżka dziegciu do miodu. Jest trochę elementów do poprawy:

–       Kilka prezentacji było na słabym poziomie lub przekaz nie był jasny. Dochodziło do tego, że organizator nie umiał skomentować prezentacji, a wystąpienie kończyło się ciszą na widowni.

–       Część prelegentów potraktowała to jako dobry sposób na promocje i reklamę, nie wnosząc nic merytorycznego do konferencji.

–       Chwilami było poczucie, że to jakaś sekta jest. Wszyscy w swojej szczęśliwości jakby zapominali o rzeczywistości (bądź szczęśliwy, bądź zdrowy etc).

–       Po stronie technologii też wymagana jest poprawa. Oczywiście mogą się zdarzyć małe przerwy w transmisji, ale problemy z obsługą powerpointa i skype’a już nie powinny się zdarzać – czasami z tych powodów było niezręcznie i wywoływało poczucie, że jest się na amatorskiej konferencji.

–       Ostatnie i dość ważne – agenda. Zupełnie się rozleciała poprzez opóźnienia oraz co chwilę zmienianą kolejność wystąpień.

Z pośród wielu prelekcji na uwagę zasłużyły: 

Lisa Earle Macleod – Selling with Noble Purpose: Why everything we thought 

Prelekcja o sprzedaży i sprzedawcach, którzy są o wiele bardziej efektywni, kiedy chcą naprawdę pomóc klientowi, a nie tylko sprzedać produkt i zarobić pieniądze.

Więcej możemy przeczytać w książce Lisy: http://www.amazon.com/Selling-Noble-Purpose-Drive-Revenue/dp/1118408098

Jurgen Appelo – Merit Money: Compensation Based on Common Sense

Wg mnie najlepsza prelekcja na konferencji poruszająca temat wypłacania premii. Jurgen pokazał problemy aktualnych systemów wypłacania bonusu i zaproponował genialny w swej prostocie sposób, który łączy w sobie takie elementy jak niespodziewany prezent, zespołowe nagradzanie, grywalizację oraz oczywiście pieniądze.

Joe Justice – Agile Human Resources

Joe opowiedział o swoim projekcie Wikispeed, o którym możemy się więcej dowiedzieć ze strony:  http://www.wikispeed.com/ oraz o zmianie podejścia organizacji HR.

Odnośnie samego HR to nie wiele nowego się dowiedziałem, ale sam projekt wikispeed zasługuje na szczególną uwagę i polecam nagranie z wystąpienia Joe na TedX: http://www.youtube.com/watch?v=x8jdx-lf2Dw

Steve Denning – Towards The Tipping Point in Leadership & Management

Prelekcja Steve’a była podsumowaniem konferencji i zaproszeniem do działania. Możemy mieć wiele pomysłów na nową strukturę, na nową organizację lecz nic z tego nie będzie jak nie zaczniemy ich stosować i sprawdzać jak działają w rzeczywistych warunkach.

StoosConnect to początek i oczekujemy więcej, lepiej. Zależy to tylko od nas.

W poprzednim poście stwierdzam, że musimy się kierować w stronę strategii proponowanej przez Eric’a, aby budować lepszą i szybszą organizację. Książka jest długa, więc przytoczę kilka myśli, na które zwróciłem uwagę i które mogą pomóc nam w budowaniu lepszej organizacji.  Cała książka opisuje cykl: Build-Measure-Learn. Najwięcej skupienia jest na Learn – na uczeniu się. Celem naszego działania jest uczenie się jak zrobić lepszy produkt, który pokochają klienci. Zrobienie produktu jak najszybciej (ang. Just do it) i zobaczenie co się możemy z niego nauczyć, w przeciwieństwie do zrobienia produktu i zobaczenia tego co się wydarzy.

Przy starcie budowy nowego produktu ważne są nasze założenia. Zawsze jak coś nowego zaczynamy to mamy własne założenia. Jest to nasza wizja, są to nasze plany, są to nasze przewidywania co do zachowania klientów. Nie ma nic złego z posiadaniem założeń, jednak nie można ich traktować jako fakty. Celem założeń jest sprawdzenie ich prawdy tak szybko jak to możliwe.

Aby zbudować nasz pierwszy produkt musimy znać MVP tego produktu (Minimum Viable Product – produkt o minimalnej koniecznej funkcjonalności).

Jednak, aby poznać MVP naszego produktu trzeba dokonać pewnych założeń. Nikt przecież wcześniej takiego produktu nie zrobił. Określanie MVP wymaga naszej odwagi do sprawdzania naszych założeń. Te najważniejsze i najbardziej kluczowe powinny iść na początek, bo to od nich zależy powodzenie lub porażka naszego produktu. Najlepiej jest je sprawdzić na samym początku. Naszą strategią powinno być znalezienie najważniejszych pytań i założeń, najważniejszych hipotez, tak aby je sprawdzić.

Wspomniana odwaga to jest bardzo duże wyzwanie. Szczególnie dla managerów średniego szczebla. Jeżeli zaczynamy nową firmę to nie wiele mamy do stracenia i potrafimy ryzykować. Jeżeli jednak pracujemy dla dużej organizacji jako najemnicy to nasz poziom odwagi zmniejsza się. Ja to nazywam syndromem spiętych pośladków. Czyli duża presja na to, że cokolwiek robimy to musi być sukces. Stoi to w sprzeczności z uczeniem się. Eric napisał „if you cannot fail, you cannot learn”. W wielu firmach jak manager obieca dostarczenie produktu i mu się nie powiedzie ma bardzo duży problem. Często jak coś robimy dla pieniędzy, a nie po to aby się czegoś nowego nauczyć boimy się eksperymentować. Poprzez długie analizowanie obniżamy ryzyko i naszą odwagę do jego podjęcia.

Średni szczebel managerów to jedno z czterech wyzwań dla nowoczesnej organizacji, pozostałymi są odpowiednio dobrana struktura firmy, umiejętność oddzielenia wartości od straty oraz umiejętność zbierania informacji zwrotnej, tak aby zachwycić klienta.

Aby się uczyć, musimy obserwować to co robimy i mierzyć. Ważne są odpowiednie miary, które spełniają 3 warunki:

  1. Miary muszą być takie, abyśmy po ich uzyskaniu mogli coś zmienić, abyśmy mogli wykonać działanie, które będzie miało wpływ na wynik pomiaru. Nie ma sensu mierzyć coś, na co nie mamy wpływu i nie umiemy lub nie możemy na to wpłynąć. [actionable]
  2. Miary muszą być dostępne i znane wszystkim, którzy maja na nie wpływ. Chcemy je widzieć i obserwować. Chcemy mieć narzędzia do ich obserwacji, tak abyśmy mogli szybko reagować. [accessible]
  3. Miary muszą podlegać kontroli. Musimy mieć możliwość ich udowodnienia i sprawdzenia ich działania. Sprawdzenia, że wynik miary ma wpływ na nasz produkt i pokazuje go takim jakim jest. [auditable]

Bardzo ciekawe stwierdzenie odnośnie miar to z ang. „Metrics are people, too”. Miary powinny się skupiać na działaniach ludzi, konkretnych ludzi. Klientów z poszczególnych segmentów. Musimy wiedzieć, jakie miary wpływają na segmenty. Musimy wiedzieć jak zebrać od nich informację zwrotną i jak na nie wpływać poprzez zmianę naszych działań.

Eric też porusza elementy charakteryzujące nowoczesną organizacje. Do nich zaliczają się:

  1. Inkubacja – nowe organizacje powinny być dobre w wykonywaniu kilku różnych rodzajów pomysłów jednocześnie. Na pierwszy rzut oka, kojarzy nam się to z wielozadaniowością. Tutaj jednak chodzi o to, aby wykonywać kilka rodzajów naszego produktu, mieć w posiadaniu kilka ścieżek i kilka rozwiązań co pozwoli nam na elastyczność.
  2. Disruptive Thinking – koncepcja, która prowadzi nas do poszukiwania nowej drogi rozwoju. Drogi w której jesteśmy dobrzy tylko my.  To ma na celu zdobycie naszej przewagi konkurencyjnej.
  3. Szybkość adaptacji – nowoczesna organizacja musi potrafić tak szybko się zaadoptować jak szybko pojawiają się nowe wyzwania lub zmiany w otoczeniu.
  4. Wielkość partii produkcyjnej – w produkcji im większa partia produkcyjna tym lepiej i taniej, jednak nie sprawdza się to w innowacyjnych i kreatywnych firmach. Nowa organizacja opiera się na małych partiach, które może szybko zmienić i zaadoptować do nowych wymagań.
  5. Push vs Pull – nowoczesna organizacja posługuje się systemem pull. Czas mamy ograniczony i im więcej skończymy tym więcej skończymy. Pobieramy najbardziej wartościowe zadania do wykonania i je wykonujemy.

 

Bardzo mi się podobało podejście do systemów informatycznych i nowego pracownika. Eric namawia do tego, że jak mamy nowego pracownika w firmie to od początku powinniśmy go wdrożyć do pracy na środowisku produkcyjnym. Jeżeli środowisko jest stabilne i nie ma luk to nic się nie wydarzy. Jeżeli jest możliwa awaria, są luki w systemie to jak najszybciej trzeba je wykryć i naprawić. Nowy pracownik nam w tym pomoże.

Ważne zdanie pada pod koniec książki. Zmiana na nowy system jest trudna. Nowy system pokazuje fizycznie problemy w firmie, w starym widzieliśmy tylko te powierzchowne lub fikcyjne. Przez to, że widać bezpośrednio nasze błędy zmiana często jest postrzegana na gorszą. Z doświadczenia wiem, że wynik tej zmiany może zwrócić się z nawiązką. Nie można zamiatać problemów pod dywan – trzeba się z nimi rozprawić.

20. stycznia 2013 · Write a comment · Categories: Better Way, Lean · Tags:

Kilka tygodni temu przeczytałem książkę The Lean Startup, autor Eric Ries. Szkoda, że jej nie przeczytałem kilka lat wcześniej. Wtedy byłaby dla mnie zupełnie odkrywcza. Teraz uzupełniła moją wiedzę. Eric to swego rodzaju ewangelista nowego podejścia do produktu i do organizacji, która ten produkt wytwarza lub chce wytworzyć. Przez wielu uznany jako guru nowego podejścia. Przyłączam się.

Ostatnio dzięki stowarzyszeniu PMI, w którym aktywnie pracuje dostałem prenumeratę Harvard Business Review. We wrześniowym numerze pokazał się artykuł: „Too Many Pivots, Too Little Passion – What’s wrong with today’s entrepeneurism”. Artykuł krytycznie podchodzi do nowego typu przedsiębiorców tzw. startup’owców.  Wspomniana jest tutaj między innymi postać Erica i jego książka. Stawia podejście Erica w konfrontacji do wszystkim znanego Steve Jobs’a. Zamiast polegać na intuicji dotyczącej potrzeb klienta oraz na perfekcyjnym rozwoju produktu, który kończy się wielkim wejściem na rynek, Eric namawia do pokazywania pierwszej najprostszej wersji klientowi, do zbierania informacji zwrotnej i ciągłej poprawy produktu, aż do momentu, kiedy stworzymy coś co można sprzedać. Wspomniane są też inne książki takie jak „Startup Weekend”, która pokazuje, że można zbudować produkt w 54 godziny. Zarzuca, że nowe podejście, nowa strategia to głównie z ang. buzzwords. Nie da się przenieść tej strategii na produkty inne niż strony internetowe lub aplikacje. Zarzuca, że żadna z nowopowstałych firm na podstawie nowej strategii nie zmieniła świata. Zamiast podejścia budowania firmy, po to aby przetrwała wiele lat na rynku, buduje się firmy po to aby były szybko kupione przez Google. Dla wielu nowych przedsiębiorców, którzy stosują nową strategię nie ma znaczenia jaki produkt budują, nie mają pasji dla niego. Oni wierzą, że poprzez szybkie próby, błędy i poprawki są wstanie dojść do jakiegoś produktu, który się sprzeda. Wspomniane jest też inne skrajne podejście, które polega na wymyślaniu produktu przez lata, na wydaniu setek tysięcy dolarów bez pokazania lub próby sprzedania go klientowi. Autor artykułu namawia do podejścia równoważącego pasję, cierpliwość oraz respekt do informacji zwrotnej idącej z rynku.

Wg mnie równowaga jest bardzo potrzebna, jednak jeżeli chcemy budować lepszą organizację to musimy się kierować w stronę strategii prezentowanej w książce The Lean Startup. Można ją także wykorzystać do tradycyjnych produktów. Kilkadziesiąt lat temu firmy motoryzacyjne wypuszczały nowe modele samochodów co 8-10 lat. Toyota poprzez podejście lean skróciła czas wypuszczenia nowego modelu do 1-2 lat. To zaskoczyło rynek i pozwoliło na bycie światowym liderem w sprzedaży samochodów.  Szybszy wygrywa, lecz musimy pamiętać o równowadze szybkości i najwyższej wymaganej jakości naszych produktów.

Ograniczenia tkwią w naszym myśleniu o produkcie i jego budowie.

To mój pierwszy post i trochę brzmi jak postanowienie, choć z założenia takich rzeczy jak postanowienia nie robię. Najłatwiej takie postanowienia zrobić przed Wami wszystkimi, bo wtedy będziecie widzieć jak mi idzie i ewentualnie możecie przypomnieć mi w sposób jedynie dla Was znany o tym, abym się zabrał do pracy.

Interesuje mnie lepsza organizacja, w której ludzie pracują. Interesuje mnie z jednej strony profesjonalizm wykonywanej pracy, a z drugiej dobry ekosystem człowieka i pracy. Organizacja i jej systemy dopasowane do człowieka. Interesuje mnie także zastosowanie lean i agile w organizacji jako całości, nie tylko IT. Wiele osób kojarzy mnie z tematyką zarządzania projektami i także te tematy będą poruszane na tej stronie, bo są one spójne z powyższym.

Nazwa strony: orgtesis J Jest też połączona z jednym z moich postanowień.

Zacznę czytać i pisać…. Brzmi jak podstawówka. Dotychczas nie wiele książek czytałem. Raczej były to krótkie artykuły. W ostatnim czasie jednak to zmieniam. Nawet jak czytałem coś bardzo ciekawego czy to w książce, czy to w artykułach to o tym nigdzie nie pisałem. Ten blog to z jednej strony dzielenie się tym co się dowiaduje, tym co uważam za ciekawe, a z drugiej to próba poprawienia siebie. Uczenia siebie poprzez pisanie o tym co się dowiedziałem. Przy okazji może akurat też Tobie się przyda i będzie to dla Ciebie ciekawe. Raczej będę pisał po polsku, choć nie wykluczone, że się przerzucę na angielski.

Podziel się swoimi komentarzami – będzie to dla mnie cenna informacja. Dziękuję i zapraszam do dalszej lektury.