Lean Agile Organization Tesis

Miałem przyjemność brać udział w spotkaniu ITSMF w Poznaniu. Przyjemność spotęgowana tym, że spotkanie odbyło się w siedzibie Grupy Allegro oraz prelegenci to moi koledzy z GA. Nie będę pisał całej relacji. To zrobią inni.

Podczas prelekcji Przemka Wysoty na temat zarządzania zmianą padło pytanie czy istnieje w GA taka forma jak CAB (Change Advisory Board). W odpowiedzi usłyszeliśmy, że tak naprawdę to nie istnieje i wynika to ze zwinności (agile) organizacji. Otwartość na zmiany, szybkość, dostosowanie się do potrzeb firmy. Od słowa do słowa doszło do szybkiego skrótu myślowego, że agile tzn. brak kontroli. To mi przypomniało historie naszego biura zarządzania portfelem projektów, które też już nie istnieje. Czy to znaczy, że nie zarządzamy portfelem lub nie mamy change managementu w IT? Nic bardziej mylnego.

Na prawie wszystkich konferencjach poświęconych nowoczesnej organizacji, zwinności padają słowa: nie potrzebujemy managerów, ale potrzebujemy management. Nie potrzebujemy testerów, ale potrzebujemy testowanie itd.

W wielu przypadkach to sobie ciężko wyobrazić, jednak jest sens w tych słowach. Jest to bardzo ciężkie do osiągnięcia dla tradycyjnych firm. Transformacja jest bardzo ciężka, o ile w ogóle możliwa. Pocieszające jest to, że istnieją na świecie nowe organizacje, które opierają się na nowym DNA – przykładem jest Valve.

Brak CAB’u lub biura zarządzania portfelem jest łatwiejszym zastosowaniem powyższego. Nie potrzebujemy CAB’u, ale potrzebujemy kontroli zmian. Nie potrzebujemy biura zarządzania portfelem, ale potrzebujemy zarządzania portfelem.

To jest łatwiej sobie wyobrazić pod warunkiem zmian systemowych i bardziej wywodzi się z lean niż agile.

W krótkim zdaniu można powiedzieć, że biuro zarządzania portfelem jest odpowiedzialne za priorytetyzowanie projektów zgodnie z kierunkami strategicznymi firmy i za ich wprowadzenie do realizacji.  Jeszcze krócej, jest odpowiedzialne za to, aby zlecać do realizacji projekty, które są najbardziej wartościowe (najważniejsze) dla organizacji. Tu powstaje pytanie, czy rzeczywiście potrzebujemy do tego osobnego biura zarządzania portfelem? Przecież to jest odpowiedzialność każdej osoby w firmie, aby robić to co najważniejsze dla firmy, a już na pewno odpowiedzialność managerów. Zatem oddajmy managerom tą odpowiedzialność. Niech będzie to dokładnie nazwana odpowiedzialność za decyzje o tym co firma realizuje. Co jest najważniejsze, a co jest mniej ważne. Rozumiem, że nie każdy to potrafi. Nie jest to jednak powód, aby nie podejmować decyzji i się uczyć. Błędy są rzeczą ludzką i dzięki nim możemy wiele się nauczyć. Jak ktoś od początku nie jest do tego gotowy to dajmy czas na naukę i zdobycie kompetencji. Nie jest tutaj rozwiązaniem zatrudnianie kogoś innego, kto zrobi za nas robotę i podejmie decyzje.  Organizacje z nowym DNA idą dalej, oddają tę odpowiedzialność do pracowników. Każda osoba w firmie, znając strategię, znając swoich klientów i to co dla nich najważniejsze powinna umieć zweryfikować, czy to co robi ma rzeczywiście sens. Dokładając do tego system szybkiej informacji zwrotnej i weryfikacji tego co robimy możemy pozwolić sobie na eksperymenty bez obawy o błędy na dużą skalę. Właśnie ta szybka informacja zwrotna jest najlepszą kontrolą dla naszego działania. Dodatkowo uczymy siebie odpowiedzialności i przedsiębiorczości.

To jak to jest z tym CAB’em? Na spotkaniu padło pytanie to kto na końcu jest odpowiedzialny za zmiany. I oczy padły na mojego serdecznego kolegę, który zarządza działem. Tak, to jest właściwa osoba na właściwym miejscu. Jest odpowiedzialny za zmiany wykonywane przez jego zespół. Nie ma tutaj dodatkowych osób, które podejmą decyzję za niego. On wie, kto jest jego klientem, jakie ma potrzeby i zgodnie z tym podejmuje decyzje. Można iść dalej, jak zespół dobrze będzie rozumiał klienta, swoją odpowiedzialność to sam będzie umiał podejmować odpowiednie decyzje. Trzeba ku temu stworzyć odpowiednie warunki i kulturę. Kulturę uczenia się, wyciągania wniosków, poprawiania całości.

Wyobraźmy sobie, gdy dany pracownik bierze na siebie zadanie i odpowiedzialność za te zadanie. Popełnia błąd i zostaje ukarany. Wtedy to będzie jego ostatni raz, gdy tak postąpił. Następnym razem będzie szukał decyzji i odpowiedzialności u kogoś innego. Będzie się bardzo długo przygotowywał do zadania, przygotowywał różne scenariusze na wypadek, gdy się nie uda. Na wypadek, kiedy będzie musiał się tłumaczyć z błędu. Jest to dość naturalne działanie, lecz prowadzi do straty (waste) w postaci dodatkowego czasu oraz zaangażowania dodatkowych osób. Wtedy, rzeczywiście musi być taki CAB, który weźmie na siebie pracę za kogoś.

Zmiana kulturowa zakłada, że ludzie znają się na swojej pracy i chcą ją zrobić porządnie. Czasem popełniają błędy, ale to ich uczy. Tylko wtedy stają się coraz lepsi.

Kultura to jeden składnik, drugim jest działanie i myślenie systemowe. Jeden składnik umożliwia drugi i odwrotnie. Co w przypadku gdy, wierzymy w dobrą pracę ludzi, jednak oni nie mają narzędzi i możliwości do jej wykonywania. Co w przypadku, gdy system nie pozwala wykonać danej zmiany w sposób bezpieczny? Wtedy to znów prowadzi do przygotowywania dodatkowych planów, scenariuszy, angażowania dodatkowych osób. Nie możemy zmieniać kultury, gdy system na to nie pozwala. Trzeba zmienić system, na taki, który np. pozwoli w prosty sposób przeprowadzić zmianę na bezpiecznym wycinku całości lub na środowisku testowym lub, lub, lub. Potrzebujemy system, który da szybką informację zwrotną, bez dużych konsekwencji błędnego działania i pozwoli na szybką reakcję i działanie naprawcze w przypadku pojawienia się problemów. Standardy, automatyzacja, oprogramowanie wspomagające zarządzanie przychodzą nam z pomocą. A błędy? Błędy i pomyłki się zdarzają i będą się zdarzać wszędzie tam, gdzie działamy na krawędzi naszych możliwości. Tam gdzie wyciskamy z siebie jak najwięcej możemy.

To tak jak działanie Andon Cord w fabrykach Toyoty. Jest to prosty mechanizm (linka), która służy do zatrzymania produkcji w momencie kiedy pracownik widzi problem lub możliwość usprawnienia. Przeciętnie w ciągu dnia następuje około 1000 zatrzymań linii produkcyjnej w celu wprowadzenia małych poprawek. Oczywiście system pozwala na zamknięcie produkcji w małym obszarze, więc nie jest to destruktywne dla całego procesu produkcyjnego. Każdy pracownik ma prawo i obowiązek zatrzymania linii, kiedy uzna to za stosowne. Pewnego razu liczba Andon Cord spadła do 700 dziennie. Czy był to powód do radości? Dla zarządu był to sygnał ostrzegawczy. Z jednej strony  mogło to znaczyć, że z jakiegoś powodu pracownicy boją się zatrzymywać linie produkcyjną i w tym przypadku zarząd jeszcze raz podkreślił, żeby nie bać się usprawniać i poprawiać. To jest wartość na podstawie której budujemy doskonałość. Z drugiej strony może to oznaczać, że nie działamy na maksymalnych możliwościach, że odpuszczamy i wtedy jest mniej błędów. Nie mamy czego usprawniać.

W tym przypadku i system i kultura pozwalają na to, aby stawać się coraz lepszym, aby dążyć do doskonałości. Uczymy się brać odpowiedzialność i próbować pracować na krawędzi naszych możliwości, tak aby ciągle się poprawiać.

Na spotkaniu padło pytanie czy mamy błędy. Odpowiedź była tak mamy i pewnie zbyt dużo. Jednak całość działa. Robimy błędy i uczymy się usprawniać system.

Wartości Lean mówią o eliminacji strat (Eliminate Waste) i o spojrzeniu na całość (Optimize the Whole).  Te podstawowe wartości prowadzą do takiego działania, kiedy nie ma formalnego biura zarządzania portfelem i CAB’u. Nie znaczy to, że ta praca nie jest wykonywana. Proces jest maksymalnie uproszczony, tak aby dostosować się do kontekstu i potrzeb organizacji. Biorąc pod uwagę kulturę organizacyjną oraz dostosowany system jest to możliwe. Daleko jeszcze do doskonałości, wiele usprawnień jeszcze musi być wprowadzone. To byłby najgorszy moment, gdy byśmy stwierdzili, że już jest doskonale i że nie ma co poprawiać.