Robi się niebezpiecznie – to już trzeci wpis w ostatnim czasie:)
Jak już czytam/słucham ciekawe książki to chcę jak najwięcej z nich zapamiętać. Pisząc o nich systematyzuje swoją wiedzę, a przy okazji dziele się z Wami tym co ja wybrałem najlepszego.
Właśnie skończyłem słuchać książkę Patricka Lencioni „The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business”
Advantage – Patrick Lencioni
Patrick Lencioni napisał już kilka bardzo dobrych książek, The Advantage jest w dużej mierze ich esencją zebraną w jedną bardzo dobrą lekturę.
Autor opisuje w zwięzły sposób model zdrowej organizacji zbudowanej z czterech dyscyplin.
- Build a Cohesive Leadership Team
- Create Clarity
- Overcommunicate Clarity
- Reinforce Clarity
Dodatkowy piąty element dotyczy firmowych spotkań, które są kluczowe dla zdrowej organizacji – oczywiście w przypadku gdy są poprawnie przeprowadzone.
Pierwsza dyscyplina jest praktycznie streszczeniem świetnej i polecanej książki „Pięć dysfunkcji zespołu” tego samego autora.
Moją uwagę najmocniej przykuła tym razem dysfunkcja braku zobowiązania w kontekście podejmowanych przez zespół decyzji. Autor mocno podkreśla wymóg uzyskania tzw. aktywnego zobowiązania. Szczególnie ma to znaczenie w zespołach stworzonych z liderów. Koszt braku takiego zobowiązania może być bardzo wysoki i objawiać się w postaci sabotażu, podziałów w organizacji, trudności komunikacji pomiędzy pracownikami. Niestety w bagażu moich doświadczeń są sytuacje, kiedy podczas spotkania podjęliśmy decyzje, a po spotkaniu okazało się, że nie każdy ją wspiera. Oczywiście dla siebie lekcje z tego wyciągnąłem. Ile razy spotyka się liderów, którzy komunikują decyzje na zasadzie „tak przyszło z góry”, albo „góra podjęła taką decyzję”. Jak jesteśmy liderami to bierzmy odpowiedzialność za to co komunikujemy.
Dodatkowo w tym rozdziale opisane są dwa ciekawe ćwiczenia:
Personal Histories Excersise
Team Effectiveness Excersise
Drugi rozdział „Create Clarity” wywarł na mnie bardzo duże wrażenie. Tak prosto jak to możliwe opisane są tak ważne kwestie jak wizja, misja, wartości, strategia organizacji. Każda firma powinna odpowiedzieć sobie na 6 pytań:
- Why do we exist? The answer to this question will yield a core purpose, or the fundamental reason the company is in business.
- How do we behave? This question examines behaviors and values required for success.
- What do we do? This answer provides a simple, direct explanation of the business.
- How will we succeed? This question requires the team members to develop a strategy.
- What is most important, right now? The answer to this question is the establishment of a unifying thematic goal and action plan.
- Who must do what? This question addresses roles and responsibilities.
Pierwsze pytanie może być rozwinięte do postaci: „How we can uniquely contribute to a better world?” I o ile pytanie brzmi prosto, to bardzo wiele organizacji ma trudności w ustaleniu odpowiedzi. Sprawdza się tu metoda „5why”.
Drugie pytanie dotyczy wartości organizacji. Temat rzeka. Przypomina mi jedno „wdrożenie” wartości do organizacji – totalna klapa (tzw epicki fail). Autor opisuje główne trudności pracy nad wartościami w organizacji. Jedną z najbardziej istotnych jest mieszanie wartości z różnych kategorii:
Core values – to te które już istnieją w naszych ludziach, zespołach w organizacji i one nas wyróżniają.
Aspirational values – to te, które chcielibyśmy posiadać, ale jeszcze ich nie ma. Mieszanie ich z core values najczęściej powoduje śmiech na ustach pracowników. Należy jasno pokazać, ze na tych nam zależy i chcemy nad nimi pracować, aby stały się naszymi core values.
Accidental values – wartości, które istnieją lub są kreowane przez przypadek (szybki wzrost organizacji w wyniku którego zatrudniamy bardzo dużo nowych osób z innymi wartościami)
Permission to Play – wartości oczywiste dla ludzi, które opisują postawy jakie sobie cenimy (szacunek do ludzi, szczerość, uczciwość). Nie są one wyróżnikiem. Są podstawą działania.
Trzecie pytanie dotyczy tego co my jako firma, zespół tak naprawdę robimy. Odpowiedź powinna być tak prosta jak to możliwe, żeby nasza babcia lub pięcio-letnie dziecko zrozumiało.
Czwarte pytanie – tu dopiero pojawia się nasza strategia działania. Może, a wręcz powinna być ciągle aktualizowana – podlega ona zmianom. Podstawowym celem strategii jest wytyczenie drogi do osiągnięcia sukcesu. Strategia ma także służyć wszystkim pracownikom do podejmowania decyzji. Autor opisuje strategiczne kotwice, których może być nawet kilkanaście. Celem jest pomoc przy wyborze indywidualnych działań, tak aby były one spójne z organizacją. Strategiczne kotwice powinny służyć jako filtry do wybieranych projektów, zadań i operacyjnych kierunków.
Autor podaje ciekawy przykład złych kotwic strategicznych – np. hołdowanie centrom kosztowym. Wyobraźmy sobie w szpitalu dwie pielęgniarki, które zanim podejmą decyzję czy pomóc pacjentowi, zastanawiają się na jakie centrum kosztów ta pomoc zostanie wpisana 🙂
Piąte i szóste pytanie dotyczy tego co tu i teraz. Czyli co jest teraz najważniejsze i kto jest odpowiedzialny za działanie.
Trzeci rozdział dotyczy komunikacji udzielonych wcześniej odpowiedzi. Autor namawia do powtarzania komunikacji przynajmniej siedem razy. Przykładem może być małżeństwo gdzie nie działa raz powiedzenie „kocham Cię” i tak zostaje do odwołaniaJ Trzeba ciągle i ciągle o tym rozmawiać. Podobnie jest w organizacji. Ludzie zaczynają wierzyć w to co usłyszą kilka razy.
Czwarty rozdział to omówienie wszystkich systemów dotyczących zarządzania kapitałem ludzkim, czyli największą wartością organizacji. Systemy takie jak zatrudnianie, ocena, premiowanie muszą być spójne z odpowiedziami na wyżej zadane pytania. Co bardzo ważne – to liderzy są odpowiedzialni za to jak te systemy są skonstruowane i jak działają. Bardzo często w organizacjach opracowanie tego typu systemów jest zlecane do działu HR i konsultowane z działem prawnym. Jednak to nie te działy tworzą nasz biznes. Warto sobie odpowiedzieć na pytanie kto jest w tym przypadku dla kogo.
Liderzy
Odpowiedzialność za klarowność naszej organizacji, za komunikacje i codzienne spójne jej działanie mają liderzy.
Co bardzo ważne – liderzy w pracy nad strategią i nad kierunkami działania organizacji muszą zapomnieć o swoich zespołach, działach, departamentach. Liderzy nie są po to aby reprezentować swój dział. Są po to aby rozwiązywać problemy.
Niby to takie oczywiste, a jednak bardzo rzadkie do zaobserwowania.
Każdy lider opracowuje cele ze swoim zespołem, wytycza kierunki. Wtedy też naturalnie się z nimi utożsamia. Ważne co się dzieje, gdy dany lider jest jednocześnie członkiem jakiegoś innego zespołu. W większości takich przypadków cele jego zespołu są ważniejsze niż te, w którym jest członkiem. Jest to dość naturalne dla człowieka, jednak bardzo niebezpieczne dla organizacji. Z tego powodu mamy trudności w kaskadowaniu celów i ich komunikacji. Ego i cele lidera zwyciężają z celami organizacyjnymi. Wszystkie hierarchie są obarczone takim ryzykiem. Warto mieć świadomość takiego zjawiska i rozmawiać o spójności celów, o ich synchronizacji.
Celem lidera jest mobilizacja ludzi do działania zgodnie z ustalonymi kierunkami.
Spotkania
Ostatnia część książki dotyczy spotkań. Mocno podkreślana jest potrzeba spotkań. Ułatwiają one komunikacje i są naturalne dla nas ludzi. Często narzekamy na spotkania, na brak ich efektywności. Główną przyczyną jest mieszanie różnej wagi tematów na jednym spotkaniu. Ciężko wtedy odróżnić co jest ważne. Przykładem są spotkania działowe gdzie omawiamy tak działania operacyjne, jak i realizację strategii. To jest jak przygotowanie gulaszu. Jeżeli wrzucimy na raz wszystkie składniki do garnka to nic dobrego z tego nie wyjdzie.
Zatem spotkania powinny być podzielone ze względu na wagę tematyki.
Codzienne dotyczą prostych operacji i ich celem jest prewencja występowania problemów. Powinny maksymalnie trwać 10-15 minut. Dużo? Wyjdzie znacznie więcej jak policzymy ile nasi pracownicy w ciągu dnia spędzają czasu na mailach i telefonach aby rozwiązać codzienne problemy.
Tygodniowe dotyczą działań taktycznych i sprawdzenia czy idziemy w dobrym kierunku. Zaciekawiło mnie to, ze wcześniejsze ustalanie agendy na takie spotkanie jest błędne i mało naturalne dla ludzi. Lepsze jest ustalanie agendy na samym początku spotkania. Poświęcamy na to maksymalnie 10 minut. Każda osoba omawia swoje trzy największe priorytety do omówienia. Później wybieramy kolejność ich omówienia. Jest to o wiele bardziej naturalne dla ludzi i powoduje skupienie na najważniejszych kwestiach dla zespołu.
Kwartalne spotkania powinny być realizowane na zasadzie „offsite’u”. Na takim spotkaniu omawiane są nasze wartości, roadmapy, strategiczne kotwice i działania.
W momencie wystąpienia jakiegoś dużego ryzyka lub problemu ze strategiczną decyzją/zmianą zwołuje się spotkania typu ad-hoc. Nie powinny one występować częściej niż raz na miesiąc. Brak potrzeby na takie spotkania może być sygnałem braku zaangażowania i działania.
Powyżej opisałem tylko kilka poruszanych w książce wątków. Pewnie każdy z Was znajdzie w niej coś innego dla siebie. Podziel się ze mną tym co Ciebie zainteresowało. Dziękuję 🙂
