Tesis | Lean Agile Organization Tesis

Don’t Change the Methodology. Change the System! (part 1)

23. marca 2016 · Write a comment · Categories: Better Way, Lean, Tesis, Uncategorized · Tags: agile, creative, Leadership, Lean

When projects fail in a company, management tries to understand what went wrong. Often, first impressions are that we don’t have skilled enough people or our methodology is not well implemented. When we ask a consulting company, they, in most cases, conduct ASIS analysis then sell a new methodology implementation or trainings. Nothing or little will change. The challenge is in the system of work. System of work consists of such things as structure, hierarchy, goals, multitasking, team dysfunctions, planning horizons, etc.. All of this and more influence our projects every day. Although systems of work are around us, it is not visible. That is the challenge.

„Leaders are missing the solution because they are not looking at the systems, structures, processes and polices that affect day-to-day behaviors. They arefocused on the symptoms instead of the principles that promote trust.”

Covey „Speed of trust”

Don’t Change the Methodology. Change the System!

„The Advantage” – O tym co czyni zdrową organizację.

14. maja 2015 · Write a comment · Categories: Better Way, Tesis · Tags: Leadership, stoos

Robi się niebezpiecznie – to już trzeci wpis w ostatnim czasie:)

Jak już czytam/słucham ciekawe książki to chcę jak najwięcej z nich zapamiętać. Pisząc o nich systematyzuje swoją wiedzę, a przy okazji dziele się z Wami tym co ja wybrałem najlepszego.

Właśnie skończyłem słuchać książkę Patricka Lencioni „The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business”

Advantage – Patrick Lencioni

Patrick Lencioni napisał już kilka bardzo dobrych książek, The Advantage jest w dużej mierze ich esencją zebraną w jedną bardzo dobrą lekturę.

Autor opisuje w zwięzły sposób model zdrowej organizacji zbudowanej z czterech dyscyplin.

Build a Cohesive Leadership Team
Create Clarity
Overcommunicate Clarity
Reinforce Clarity

Dodatkowy piąty element dotyczy firmowych spotkań, które są kluczowe dla zdrowej organizacji – oczywiście w przypadku gdy są poprawnie przeprowadzone.

Pierwsza dyscyplina jest praktycznie streszczeniem świetnej i polecanej książki „Pięć dysfunkcji zespołu” tego samego autora.

Moją uwagę najmocniej przykuła tym razem dysfunkcja braku zobowiązania w kontekście podejmowanych przez zespół decyzji. Autor mocno podkreśla wymóg uzyskania tzw. aktywnego zobowiązania. Szczególnie ma to znaczenie w zespołach stworzonych z liderów. Koszt braku takiego zobowiązania może być bardzo wysoki i objawiać się w postaci sabotażu, podziałów w organizacji, trudności komunikacji pomiędzy pracownikami. Niestety w bagażu moich doświadczeń są sytuacje, kiedy podczas spotkania podjęliśmy decyzje, a po spotkaniu okazało się, że nie każdy ją wspiera. Oczywiście dla siebie lekcje z tego wyciągnąłem. Ile razy spotyka się liderów, którzy komunikują decyzje na zasadzie „tak przyszło z góry”, albo „góra podjęła taką decyzję”. Jak jesteśmy liderami to bierzmy odpowiedzialność za to co komunikujemy.

Dodatkowo w tym rozdziale opisane są dwa ciekawe ćwiczenia:

Personal Histories Excersise

Team Effectiveness Excersise

Drugi rozdział „Create Clarity” wywarł na mnie bardzo duże wrażenie. Tak prosto jak to możliwe opisane są tak ważne kwestie jak wizja, misja, wartości, strategia organizacji. Każda firma powinna odpowiedzieć sobie na 6 pytań:

Why do we exist? The answer to this question will yield a core purpose, or the fundamental reason the company is in business.
How do we behave? This question examines behaviors and values required for success.
What do we do? This answer provides a simple, direct explanation of the business.
How will we succeed? This question requires the team members to develop a strategy.
What is most important, right now? The answer to this question is the establishment of a unifying thematic goal and action plan.
Who must do what? This question addresses roles and responsibilities.

Pierwsze pytanie może być rozwinięte do postaci: „How we can uniquely contribute to a better world?” I o ile pytanie brzmi prosto, to bardzo wiele organizacji ma trudności w ustaleniu odpowiedzi. Sprawdza się tu metoda „5why”.

Drugie pytanie dotyczy wartości organizacji. Temat rzeka. Przypomina mi jedno „wdrożenie” wartości do organizacji – totalna klapa (tzw epicki fail). Autor opisuje główne trudności pracy nad wartościami w organizacji. Jedną z najbardziej istotnych jest mieszanie wartości z różnych kategorii:

Core values – to te które już istnieją w naszych ludziach, zespołach w organizacji i one nas wyróżniają.

Aspirational values – to te, które chcielibyśmy posiadać, ale jeszcze ich nie ma. Mieszanie ich z core values najczęściej powoduje śmiech na ustach pracowników. Należy jasno pokazać, ze na tych nam zależy i chcemy nad nimi pracować, aby stały się naszymi core values.

Accidental values – wartości, które istnieją lub są kreowane przez przypadek (szybki wzrost organizacji w wyniku którego zatrudniamy bardzo dużo nowych osób z innymi wartościami)

Permission to Play – wartości oczywiste dla ludzi, które opisują postawy jakie sobie cenimy (szacunek do ludzi, szczerość, uczciwość). Nie są one wyróżnikiem. Są podstawą działania.

Trzecie pytanie dotyczy tego co my jako firma, zespół tak naprawdę robimy. Odpowiedź powinna być tak prosta jak to możliwe, żeby nasza babcia lub pięcio-letnie dziecko zrozumiało.

Czwarte pytanie – tu dopiero pojawia się nasza strategia działania. Może, a wręcz powinna być ciągle aktualizowana – podlega ona zmianom. Podstawowym celem strategii jest wytyczenie drogi do osiągnięcia sukcesu. Strategia ma także służyć wszystkim pracownikom do podejmowania decyzji. Autor opisuje strategiczne kotwice, których może być nawet kilkanaście. Celem jest pomoc przy wyborze indywidualnych działań, tak aby były one spójne z organizacją. Strategiczne kotwice powinny służyć jako filtry do wybieranych projektów, zadań i operacyjnych kierunków.

Autor podaje ciekawy przykład złych kotwic strategicznych – np. hołdowanie centrom kosztowym. Wyobraźmy sobie w szpitalu dwie pielęgniarki, które zanim podejmą decyzję czy pomóc pacjentowi, zastanawiają się na jakie centrum kosztów ta pomoc zostanie wpisana 🙂

Piąte i szóste pytanie dotyczy tego co tu i teraz. Czyli co jest teraz najważniejsze i kto jest odpowiedzialny za działanie.

Trzeci rozdział dotyczy komunikacji udzielonych wcześniej odpowiedzi. Autor namawia do powtarzania komunikacji przynajmniej siedem razy. Przykładem może być małżeństwo gdzie nie działa raz powiedzenie „kocham Cię” i tak zostaje do odwołaniaJ Trzeba ciągle i ciągle o tym rozmawiać. Podobnie jest w organizacji. Ludzie zaczynają wierzyć w to co usłyszą kilka razy.

Czwarty rozdział to omówienie wszystkich systemów dotyczących zarządzania kapitałem ludzkim, czyli największą wartością organizacji. Systemy takie jak zatrudnianie, ocena, premiowanie muszą być spójne z odpowiedziami na wyżej zadane pytania. Co bardzo ważne – to liderzy są odpowiedzialni za to jak te systemy są skonstruowane i jak działają. Bardzo często w organizacjach opracowanie tego typu systemów jest zlecane do działu HR i konsultowane z działem prawnym. Jednak to nie te działy tworzą nasz biznes. Warto sobie odpowiedzieć na pytanie kto jest w tym przypadku dla kogo.

Liderzy

Odpowiedzialność za klarowność naszej organizacji, za komunikacje i codzienne spójne jej działanie mają liderzy.

Co bardzo ważne – liderzy w pracy nad strategią i nad kierunkami działania organizacji muszą zapomnieć o swoich zespołach, działach, departamentach. Liderzy nie są po to aby reprezentować swój dział. Są po to aby rozwiązywać problemy.

Niby to takie oczywiste, a jednak bardzo rzadkie do zaobserwowania.

Każdy lider opracowuje cele ze swoim zespołem, wytycza kierunki. Wtedy też naturalnie się z nimi utożsamia. Ważne co się dzieje, gdy dany lider jest jednocześnie członkiem jakiegoś innego zespołu. W większości takich przypadków cele jego zespołu są ważniejsze niż te, w którym jest członkiem. Jest to dość naturalne dla człowieka, jednak bardzo niebezpieczne dla organizacji. Z tego powodu mamy trudności w kaskadowaniu celów i ich komunikacji. Ego i cele lidera zwyciężają z celami organizacyjnymi. Wszystkie hierarchie są obarczone takim ryzykiem. Warto mieć świadomość takiego zjawiska i rozmawiać o spójności celów, o ich synchronizacji.

Celem lidera jest mobilizacja ludzi do działania zgodnie z ustalonymi kierunkami.

Spotkania

Ostatnia część książki dotyczy spotkań. Mocno podkreślana jest potrzeba spotkań. Ułatwiają one komunikacje i są naturalne dla nas ludzi. Często narzekamy na spotkania, na brak ich efektywności. Główną przyczyną jest mieszanie różnej wagi tematów na jednym spotkaniu. Ciężko wtedy odróżnić co jest ważne. Przykładem są spotkania działowe gdzie omawiamy tak działania operacyjne, jak i realizację strategii. To jest jak przygotowanie gulaszu. Jeżeli wrzucimy na raz wszystkie składniki do garnka to nic dobrego z tego nie wyjdzie.

Zatem spotkania powinny być podzielone ze względu na wagę tematyki.

Codzienne dotyczą prostych operacji i ich celem jest prewencja występowania problemów. Powinny maksymalnie trwać 10-15 minut. Dużo? Wyjdzie znacznie więcej jak policzymy ile nasi pracownicy w ciągu dnia spędzają czasu na mailach i telefonach aby rozwiązać codzienne problemy.

Tygodniowe dotyczą działań taktycznych i sprawdzenia czy idziemy w dobrym kierunku. Zaciekawiło mnie to, ze wcześniejsze ustalanie agendy na takie spotkanie jest błędne i mało naturalne dla ludzi. Lepsze jest ustalanie agendy na samym początku spotkania. Poświęcamy na to maksymalnie 10 minut. Każda osoba omawia swoje trzy największe priorytety do omówienia. Później wybieramy kolejność ich omówienia. Jest to o wiele bardziej naturalne dla ludzi i powoduje skupienie na najważniejszych kwestiach dla zespołu.

Kwartalne spotkania powinny być realizowane na zasadzie „offsite’u”. Na takim spotkaniu omawiane są nasze wartości, roadmapy, strategiczne kotwice i działania.

W momencie wystąpienia jakiegoś dużego ryzyka lub problemu ze strategiczną decyzją/zmianą zwołuje się spotkania typu ad-hoc. Nie powinny one występować częściej niż raz na miesiąc. Brak potrzeby na takie spotkania może być sygnałem braku zaangażowania i działania.

Powyżej opisałem tylko kilka poruszanych w książce wątków. Pewnie każdy z Was znajdzie w niej coś innego dla siebie. Podziel się ze mną tym co Ciebie zainteresowało. Dziękuję 🙂

Creativity, Inc.

16. kwietnia 2015 · Write a comment · Categories: Better Way, Tesis · Tags: creative, stoos

Właśnie skończyłem czytać, a raczej słuchać książkę „Creativity Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True” autorstwa Ed’a Catmulla. Książka jest niesamowita pod kilkoma względami.

Autor Ed Catmull to twórca wielu technologii obróbki graficznej, które na co dzień są wykorzystywane w programach graficznych. Jest też współzałożycielem wspaniałej firmy Pixar, wieloletnim jej prezesem. Miał przyjemność pracować ramię w ramię ze Stevem Jobsem przez ponad 25 lat. Książka jest swoistą biografią autora opisując jego życie zawodowe oraz Pixar.

Creativity, Inc

W ramach opisu historii firmy Pixar możemy dowiedzieć się o kulisach powstawania takich hitów kinowych jak Toy Story, Potwory i spółka, Gdzie jest Nemo, Auta, Walle i innych.

Książka jest o wyzwaniach jak zarządzać firmą opartą na kreatywności ludzi. Jest o tym jak zarządzać firmą w dobie częstych zmian i wielu niewiadomych gdzie olbrzymią rolę gra silny Leadership.

Cała ta mieszanka tworzy bardzo ciekawą historię, która jest przeplatana wiedzą oraz radami jak zarządzać firmą, gdzie ludzie stanowią największą wartość organizacji.

Trochę o firmie Pixar. Ja sam osobiście kojarzę firmę Pixar z krótkich animowanych filmików 3D, które z wypiekami oglądałem w mikroskopijnej rozdzielczości za czasów komputerów z serii 386/486 DX. Na tamte czasy renderowane animacje były „kosmicznie” nieosiągalne. Dla przykładu powiem, że kiedyś mając komputer 486DX2 (ci co pamiętają te czasy to wiedzą, ze to był „wypas” technologiczny) renderowałem kilkusekundowy filmik zrobiony w 3D Studio przez prawie 14 godzin.

Firma Pixar powstała w 1979 roku (w tym roku też się urodziłem) jako technologiczna część firmy LucasFilm (tak, tej od Gwiezdnych Wojen). Podstawową działalnością firmy było przygotowywanie specjalizowanych komputerów pod potrzeby grafików (coś w rodzaju Silicon Graphics). W 1986 roku firmę Pixar odkupił Steve Jobs, mając nadzieję na stworzenie na tej podstawie drugiego Apple. Ed Catmull przekonał Steve’a (a to nie było łatwe), ze najmocniejszą stroną i pasją firmy jest tworzenie animowanych filmów, a nie sprzętu. I w ten sposób powstało samodzielne studio filmowe, po wielu latach przejęte przez Walt Disney Pictures. Firma Pixar jako pierwsza w historii kinematografii stworzyła film w całości przy wykorzystaniu technik komputerowych – Toy Story (pamiętacie? 🙂 ).

Ed Catmull opisując historię firmy Pixar nawiązuje także do swojej osoby, gdzie przez wiele lat był specjalistą, ekspertem od animacji komputerowej, a w pewnym momencie stał się managerem firmy i zespołów kreatywnych. To spowodowało jego ciekawość odnośnie tego jak zarządzać firmą, jak budować struktury, aby wzmacniać kreatywność. W tamtych czasach Wszystkie książki na temat zarządzania były o tym jak ustandaryzować człowieka i przygotować go do powtarzalnych działań, do masowej produkcji. To zupełnie było sprzeczne z tym co Ed chciał osiągnąć w Pixar, czyli stworzeniem organizacji opartej na kreatywnej kulturze.

Podstawowym przesłaniem książki jest jak zbudować organizacje opartą na współpracy ludzi, którzy tworzą zespół projektowy, a nie super pomysły. Bo super pomysły są wynikiem dobrej współpracy dobrych ludzi.

Kilka cytatów i myśli z książki, które mocno mi zapadły w pamięci:

„Beast vs Baby”

Autor obrazuje kreatywną organizację jako z jednej strony stworzoną do tworzenia nowych pomysłów (baby), a z drugiej strony mającej wypracowane procesy (beast), które prowadzą nas od pomysłu do finalnego produktu. Taka organizacja powinna być skupiona na pomysłach i ich tworzeniu, a nie na karmieniu bestii.

“Making the process better, easier, and cheaper is an important aspiration, something we continually work on—but it is not the goal. Making something great is the goal.”

W organizacji musimy pamiętać o balansie między jednym, a drugim. Bez balansu organizacja przegrywa. Można to przyrównać do pogody. Najbardziej lubimy I cieszymy się jak są słoneczne, piękne dni. Jednak bez deszczowych dni nic nie wyrośnie. Musimy dbać o jedno i drugie.

„Unknown”

Tak wielu z nas boi się nieznanego, braku możliwości przewidzenia tego co się wydarzy. Autor jednak pokazuje, że w przypadku kreatywnego środowiska nieznane jest naszym przyjacielem i może przynieść inspiracje i oryginalność. To od nas zależy jak sobie będziemy z tym radzić. Czy będziemy traktować nieznane jako wroga czy przyjaciela.

„Future is not destination, it is direction”

Bardzo ważna myśl się za tym kryje. Powinniśmy wyznaczać sobie wizje, kierunki, a nie dokładne plany i cele na daleką przyszłość. W książce opisany jest przykład CFO firmy Pixar, która przygotowała dokładny i detaliczny plan na dwa lata. Poświęciła na przygotowanie tego planu bardzo dużo czasu. Autor komentuje to jako zagrożenie dla elastyczności i otwartości na inne pomysły. Mając dokładny plan nie jesteśmy otwarci na szanse, które się zdarzają wokół nas. Jeszcze gorsze jest to, że dokładne plany nas usztywniają i w momencie zmian czujemy się zagrożeni oceną, że nasz plan był błędny. W takim przypadku mimowolnie bronimy swojego planu i swojego ego. Powinniśmy wyznaczyć sobie kierunki (wizję), sprecyzować dokładniej najbliższe 2-3 miesiące i mieć ogólny plan na dalsze 3 miesiące. Będąc elastycznym i otwartym na nowe szanse skończymy w miejscu, które będzie dla nas najlepsze w tym czasie.

Powyżej to tylko kilka rozwiniętych świetnych myśli z książki. Aby rozwinąć pozostałe zachęcam do przeczytania jej przeczytania.

Poniżej cytaty, które polubiłem i w książce są bardzo fajnie opisane:

„ Craft is what we expect to know, art is unexpected use of our craft”

„ It’s not the manager’s job to prevent risks. It’s the manager’s job to make it safe for others to take risks.”

„ A company’s communication structure should not mirror its organizational structure. „

„ Give a good idea to a mediocre team, and they will screw it up.

Give a mediocre idea to a great team, and they will either fix it or come up with something better.”

Polecam lekturę!

Czemu ostatnio nic nie napisałem? (offtopic)

10. maja 2013 · Write a comment · Categories: Tesis, Uncategorized

Na wstępie dziękuje wszystkim za pozytywne komentarze odnośnie mojego bloga. To bardzo miłe i zachęca do dalszego pisania, szczególnie z powodu bardzo dużej ilości odwiedzających – dziękuje i będę się starał, abyście byli dalej zadowoleni z czytania moich przemyśleń. Jednak jak widzicie w ostatnim czasie nie wiele się tutaj dzieje. Zatem kilka słów o powodach no i o tym co dalej.

Chciałbym napisać, że pierwszym powodem jest wiosna: ) bo to już ponad miesiąc mija od ostatniego wpisu i w międzyczasie zawitała do nas wiosna. Cieszy mnie to bardzo, jednak nie jest to główny powód.

Zbiegło się kilka ważnych wyzwań w kwietniu i one były głównym powodem.

Pierwsza sprawa to moja praca, która w ostatnim czasie mnie mocno zaabsorbowała.

Druga sprawa, to przygotowanie programu na konferencję 4developers (więcej tutaj: Rada Programowa )

W tym roku miałem przyjemność ułożenia programu ścieżki IT Project Management. Chętnych osób w ramach CfP było bardzo dużo. Nie wszyscy się zmieścili na ścieżkę ITPM, więc część została zaproponowana na ścieżki warsztatowe. Pewnie nie będę zbytnio obiektywny, ale wg mnie ta ścieżka była udana. Wiele ciekawych prezentacji i dynamika.

Trzecia sprawa to warsztat dla IPMA – Grupa Mazowiecka. W sobotę 13go kwietnia przeprowadziłem warsztat na temat podejścia zwinnego dla kilkudziesięciu sympatyków z Grupy Mazowieckiej IPMA. (informacja na temat tego warsztaty znajduję się tutaj: Warsztat ). Była bardzo żywa dyskusja. Omówiliśmy wiele aspektów podejścia zwinnego oraz przećwiczyliśmy warsztatowo pewne elementy procesu. Atmosfera warsztatu była super i warto, aby taki warsztat trwał jednak dłużej.

: PMI Global Congress Speaker

Czwarta sprawa, która była dla mnie bardzo ważna to wystąpienie jako prelegent na Globalnym Kongresie PMI 2013 w Istanbule (Turcja). To było pierwsze moje wystąpienie na Kongresie tej rangi. Uczestniczyło w nim prawie 900 osób z 68 krajów. Moja prelekcja dotyczyła drogi Grupy Allegro od tradycyjnego modelu zarządzania projektami do zwinnego modelu zarządzania projektami. Całe 5 lat historii mojej w Allegro. Kongres był na wysokim poziomie. Widziałem dużą ilość ciekawych i merytorycznych prezentacji. Warto jeździć na takie wydarzenia. W następnym roku wyjazd nie będzie taki prosty, bo kongres odbędzie się w Dubaju.

Więcej informacji na temat kongresu znajduje się tutaj: PMI Global Congress

I jeszcze w tym tygodniu miałem przyjemność otworzyć wygłaszając prelekcję wspaniałą konferencję New Trends in Project Management 2013. Mój temat to: „It’s NOT Agile, it’s YOU”. Prezentacja w ciągu kilku dni będzie umieszczona tutaj na stronie w osobnej zakładce.

Biuro zarządzania portfelem oraz CAB, a Agile & Lean

24. lutego 2013 · 2 komentarze · Categories: Better Way, Lean, Tesis · Tags: itil, Lean, ppm

Miałem przyjemność brać udział w spotkaniu ITSMF w Poznaniu. Przyjemność spotęgowana tym, że spotkanie odbyło się w siedzibie Grupy Allegro oraz prelegenci to moi koledzy z GA. Nie będę pisał całej relacji. To zrobią inni.

Podczas prelekcji Przemka Wysoty na temat zarządzania zmianą padło pytanie czy istnieje w GA taka forma jak CAB (Change Advisory Board). W odpowiedzi usłyszeliśmy, że tak naprawdę to nie istnieje i wynika to ze zwinności (agile) organizacji. Otwartość na zmiany, szybkość, dostosowanie się do potrzeb firmy. Od słowa do słowa doszło do szybkiego skrótu myślowego, że agile tzn. brak kontroli. To mi przypomniało historie naszego biura zarządzania portfelem projektów, które też już nie istnieje. Czy to znaczy, że nie zarządzamy portfelem lub nie mamy change managementu w IT? Nic bardziej mylnego.

Na prawie wszystkich konferencjach poświęconych nowoczesnej organizacji, zwinności padają słowa: nie potrzebujemy managerów, ale potrzebujemy management. Nie potrzebujemy testerów, ale potrzebujemy testowanie itd.

W wielu przypadkach to sobie ciężko wyobrazić, jednak jest sens w tych słowach. Jest to bardzo ciężkie do osiągnięcia dla tradycyjnych firm. Transformacja jest bardzo ciężka, o ile w ogóle możliwa. Pocieszające jest to, że istnieją na świecie nowe organizacje, które opierają się na nowym DNA – przykładem jest Valve.

Brak CAB’u lub biura zarządzania portfelem jest łatwiejszym zastosowaniem powyższego. Nie potrzebujemy CAB’u, ale potrzebujemy kontroli zmian. Nie potrzebujemy biura zarządzania portfelem, ale potrzebujemy zarządzania portfelem.

To jest łatwiej sobie wyobrazić pod warunkiem zmian systemowych i bardziej wywodzi się z lean niż agile.

W krótkim zdaniu można powiedzieć, że biuro zarządzania portfelem jest odpowiedzialne za priorytetyzowanie projektów zgodnie z kierunkami strategicznymi firmy i za ich wprowadzenie do realizacji. Jeszcze krócej, jest odpowiedzialne za to, aby zlecać do realizacji projekty, które są najbardziej wartościowe (najważniejsze) dla organizacji. Tu powstaje pytanie, czy rzeczywiście potrzebujemy do tego osobnego biura zarządzania portfelem? Przecież to jest odpowiedzialność każdej osoby w firmie, aby robić to co najważniejsze dla firmy, a już na pewno odpowiedzialność managerów. Zatem oddajmy managerom tą odpowiedzialność. Niech będzie to dokładnie nazwana odpowiedzialność za decyzje o tym co firma realizuje. Co jest najważniejsze, a co jest mniej ważne. Rozumiem, że nie każdy to potrafi. Nie jest to jednak powód, aby nie podejmować decyzji i się uczyć. Błędy są rzeczą ludzką i dzięki nim możemy wiele się nauczyć. Jak ktoś od początku nie jest do tego gotowy to dajmy czas na naukę i zdobycie kompetencji. Nie jest tutaj rozwiązaniem zatrudnianie kogoś innego, kto zrobi za nas robotę i podejmie decyzje. Organizacje z nowym DNA idą dalej, oddają tę odpowiedzialność do pracowników. Każda osoba w firmie, znając strategię, znając swoich klientów i to co dla nich najważniejsze powinna umieć zweryfikować, czy to co robi ma rzeczywiście sens. Dokładając do tego system szybkiej informacji zwrotnej i weryfikacji tego co robimy możemy pozwolić sobie na eksperymenty bez obawy o błędy na dużą skalę. Właśnie ta szybka informacja zwrotna jest najlepszą kontrolą dla naszego działania. Dodatkowo uczymy siebie odpowiedzialności i przedsiębiorczości.

To jak to jest z tym CAB’em? Na spotkaniu padło pytanie to kto na końcu jest odpowiedzialny za zmiany. I oczy padły na mojego serdecznego kolegę, który zarządza działem. Tak, to jest właściwa osoba na właściwym miejscu. Jest odpowiedzialny za zmiany wykonywane przez jego zespół. Nie ma tutaj dodatkowych osób, które podejmą decyzję za niego. On wie, kto jest jego klientem, jakie ma potrzeby i zgodnie z tym podejmuje decyzje. Można iść dalej, jak zespół dobrze będzie rozumiał klienta, swoją odpowiedzialność to sam będzie umiał podejmować odpowiednie decyzje. Trzeba ku temu stworzyć odpowiednie warunki i kulturę. Kulturę uczenia się, wyciągania wniosków, poprawiania całości.

Wyobraźmy sobie, gdy dany pracownik bierze na siebie zadanie i odpowiedzialność za te zadanie. Popełnia błąd i zostaje ukarany. Wtedy to będzie jego ostatni raz, gdy tak postąpił. Następnym razem będzie szukał decyzji i odpowiedzialności u kogoś innego. Będzie się bardzo długo przygotowywał do zadania, przygotowywał różne scenariusze na wypadek, gdy się nie uda. Na wypadek, kiedy będzie musiał się tłumaczyć z błędu. Jest to dość naturalne działanie, lecz prowadzi do straty (waste) w postaci dodatkowego czasu oraz zaangażowania dodatkowych osób. Wtedy, rzeczywiście musi być taki CAB, który weźmie na siebie pracę za kogoś.

Zmiana kulturowa zakłada, że ludzie znają się na swojej pracy i chcą ją zrobić porządnie. Czasem popełniają błędy, ale to ich uczy. Tylko wtedy stają się coraz lepsi.

Kultura to jeden składnik, drugim jest działanie i myślenie systemowe. Jeden składnik umożliwia drugi i odwrotnie. Co w przypadku gdy, wierzymy w dobrą pracę ludzi, jednak oni nie mają narzędzi i możliwości do jej wykonywania. Co w przypadku, gdy system nie pozwala wykonać danej zmiany w sposób bezpieczny? Wtedy to znów prowadzi do przygotowywania dodatkowych planów, scenariuszy, angażowania dodatkowych osób. Nie możemy zmieniać kultury, gdy system na to nie pozwala. Trzeba zmienić system, na taki, który np. pozwoli w prosty sposób przeprowadzić zmianę na bezpiecznym wycinku całości lub na środowisku testowym lub, lub, lub. Potrzebujemy system, który da szybką informację zwrotną, bez dużych konsekwencji błędnego działania i pozwoli na szybką reakcję i działanie naprawcze w przypadku pojawienia się problemów. Standardy, automatyzacja, oprogramowanie wspomagające zarządzanie przychodzą nam z pomocą. A błędy? Błędy i pomyłki się zdarzają i będą się zdarzać wszędzie tam, gdzie działamy na krawędzi naszych możliwości. Tam gdzie wyciskamy z siebie jak najwięcej możemy.

To tak jak działanie Andon Cord w fabrykach Toyoty. Jest to prosty mechanizm (linka), która służy do zatrzymania produkcji w momencie kiedy pracownik widzi problem lub możliwość usprawnienia. Przeciętnie w ciągu dnia następuje około 1000 zatrzymań linii produkcyjnej w celu wprowadzenia małych poprawek. Oczywiście system pozwala na zamknięcie produkcji w małym obszarze, więc nie jest to destruktywne dla całego procesu produkcyjnego. Każdy pracownik ma prawo i obowiązek zatrzymania linii, kiedy uzna to za stosowne. Pewnego razu liczba Andon Cord spadła do 700 dziennie. Czy był to powód do radości? Dla zarządu był to sygnał ostrzegawczy. Z jednej strony mogło to znaczyć, że z jakiegoś powodu pracownicy boją się zatrzymywać linie produkcyjną i w tym przypadku zarząd jeszcze raz podkreślił, żeby nie bać się usprawniać i poprawiać. To jest wartość na podstawie której budujemy doskonałość. Z drugiej strony może to oznaczać, że nie działamy na maksymalnych możliwościach, że odpuszczamy i wtedy jest mniej błędów. Nie mamy czego usprawniać.

W tym przypadku i system i kultura pozwalają na to, aby stawać się coraz lepszym, aby dążyć do doskonałości. Uczymy się brać odpowiedzialność i próbować pracować na krawędzi naszych możliwości, tak aby ciągle się poprawiać.

Na spotkaniu padło pytanie czy mamy błędy. Odpowiedź była tak mamy i pewnie zbyt dużo. Jednak całość działa. Robimy błędy i uczymy się usprawniać system.

Wartości Lean mówią o eliminacji strat (Eliminate Waste) i o spojrzeniu na całość (Optimize the Whole). Te podstawowe wartości prowadzą do takiego działania, kiedy nie ma formalnego biura zarządzania portfelem i CAB’u. Nie znaczy to, że ta praca nie jest wykonywana. Proces jest maksymalnie uproszczony, tak aby dostosować się do kontekstu i potrzeb organizacji. Biorąc pod uwagę kulturę organizacyjną oraz dostosowany system jest to możliwe. Daleko jeszcze do doskonałości, wiele usprawnień jeszcze musi być wprowadzone. To byłby najgorszy moment, gdy byśmy stwierdzili, że już jest doskonale i że nie ma co poprawiać.

Agile – nowość? czy to już wszystko było?

16. lutego 2013 · Write a comment · Categories: Agile, Lean, Tesis · Tags: agile, Lean, pmi, toc, tqm

W ostatni poniedziałek 11.02.2013 miałem przyjemność zaprezentować podejście Agile dla IPMA Polska w Poznaniu– opis jest TUTAJ, a prezentacja znajduje się w zakładce Presentations.

To było ciekawe spotkanie dla mnie. Połączenie teoretycznie rozłącznych organizacji PMI, IPMA, WSB oraz tematyki Agile. Ja jestem wolontariuszem i członkiem zarządu w PMI, prezentacje robiłem dla IPMA. Jestem też wykładowcą na WSB na kierunku pod patronatem PMI. A WSB jest członkiem instytucjonalnym w IPMA. Tak czy inaczej wszystkie te organizacje łączy jeden cel podnoszenia profesjonalizmu i wiedzy.

Jak wiele osób wie – wywodzę się z tradycyjnego podejścia do zarządzania projektami. Na takim zdobywałem przez wiele lat wiedzę i doświadczenie. Od dłuższego czasu dużo też energii poświęcam na poznanie podejścia Lean-Agile. Pasjonuje mnie ten temat. Na nowo mogę zdobywać dużą porcję wiedzy i doświadczenia. Podczas prezentacji pokazywałem różnicę między tradycyjnym podejściem, a zwinnym. Łatwo mi o tym mówić bo znam oba. Prezentacja dotyczyła tematu Agile Project Management, więc główny nacisk oraz większość poruszanych aspektów dotyczyła podejścia zwinnego. Sądząc po komentarzach, pytaniach oraz po spotkaniu networkingowym mogę stwierdzić, że większość osób była bardzo zadowolona z prezentacji. Miałem wiele ciekawych rozmów.

Jedna z nich dotyczyła tego, że w agile nie ma nic nowego i że to wszystko już było. Biorąc pod uwagę mój poprzedni post trochę się z tym zgadzam. Jeżeli Agile jest zastosowaniem Lean to oczywiście nie może być to nowość bo Lean jak i podłoże Lean (TPS) powstał już bardzo dawno temu. Dodatkowo na prezentacji pokazywałem historie Agile. Po raz pierwszy Scrum był wspomniany w dokumencie The new new product development game. Dokument ten pochodzi z 1986. Można jeszcze kilka przykładów podać z historii. Jeden z kolegów stwierdził, że np. TQM i teoria ograniczeń (TOC) już dawno o takim podejściu mówiły. Technicznie zgadzam się. Agile nawet jawnie korzysta z TQM i TOC. To jest wartościowa wiedza. Podczas konferencji StoosConnect na jednej z prezentacji pokazane były skróty około dwustu metod, technik zarządzania, które na dzień dzisiejszy biznes ma do wykorzystania. Większość jest bardzo skomplikowana, nawet dla bardzo zaawansowanych osób, które ukończyły szkoły biznesowe. Ile osób umie rozwinąć skróty takie jak TQM czy TOC? A ile osób wie czego one dotyczą i jak je zastosować? Dokładając do ich skomplikowania to, że większość osób ich nie rozumie sprowadza się do tego, że bardzo mało jest firm, które je w pełni stosuje i czerpie korzyści. Oczywiście podkreślam to, że większość z tych metod ma bardzo dużą wartość. Są opracowane na podstawie wieloletnich badań i obserwacji. Sam Ken Schwaber jeden z sygnatariuszy Agile Manifesto oraz współtwórca Scrum’a spędził wiele lat na obserwacjach systemów produkcyjnych poznając tak techniki wytwórcze jak i zarządcze. Robił to, aby z nich czerpać i zaproponować coś lepszego. Wszyscy sygnatariusze Agile Manifesto to inżynierowie, którzy mieli możliwość poznać większość technik zarządczych. Więc co odróżnia Agile, że staje się popularny, że ludzie rozumieją i chcą z tego podejścia korzystać, że przynosi konkretne i mierzalne efekty? Po pierwsze to nowe zwinne podejście korzysta z dotychczasowej wiedzy ludzi, bierze elementy z metod i standardów zarządczych. Czerpie z nich to co najlepsze. Po drugie procesy zwinne są bardzo proste i zrozumiałe. Po trzecie i chyba najważniejsze – agile stawia człowieka na pierwszym miejscu. To nie procesy i narzędzia robią z nas lepszych tylko my sami możemy siebie poprawić. Agile jest bardzo bliski działaniu mózgu człowieka i w tym można upatrywać sukcesu.

Produkujemy coraz bardziej skomplikowane produkty, coraz więcej w tych produktach jest myśli i wiedzy ludzkiej (np. programy komputerowe). Coraz więcej kreatywności. Aby osiągać wysoki poziom innowacji nasze produkty będą jeszcze bardziej złożone. Więc nie utrudniajmy sobie życia poprzez wytwarzanie skomplikowanych i złożonych produktów przy wykorzystaniu skomplikowanych i złożonych procesów wytwórczych. Na procesy wytwórcze mamy wpływ i możemy je uprościć. To właśnie odróżnia agile od tego co już było. To jest to nowe myślenie. Agile jako proces jest prosty, jednak jest trudny do wdrożenia. Jest go trudno wdrożyć bo nadal ciężko nam uwierzyć w człowieka i zmienić nasze podejście (mindset).

Pewnie na tym nie koniec. Pewnie jeszcze będzie wiele okazji, aby o tych różnicach porozmawiać i wymienić się spostrzeżeniami. Jestem przekonany, że to może być ciekawy temat i przy konstruktywnym podejściu możemy znaleźć coś nowego.

Na koniec cały czas musimy pamiętać, że najważniejszy jest kontekst naszych projektów i agile na poziomie procesu nie zawsze jest idealny. Jednak sprawdza się w wielu projektach opartych na wiedzy, innowacyjności, kreatywności. Wartości, które idą za agile powinny być stosowane w każdym projekcie. Szczególnie na poziomie pracy zespołów.

Lean w zarządzaniu projektami

06. lutego 2013 · Write a comment · Categories: Lean, Tesis · Tags: agile, Lean, PM

Wczoraj wieczorem byłem na wydarzeniu PMI Poznań – PMI@Night. Gościem specjalnym był znajomy trener z USA: Joseph Flahiff. Więcej informacji o nim znajdziecie na jego stronie: http://whitewaterprojects.com/

Prelekcja Josepha była na temat powodów porażek implementacji Agile w zarządzaniu projektami. Znów przyszedł nam z pomocą Pareto i jego podział 80/20. Kiedy chcemy wdrożyć Agile w zarządzaniu projektami to 20% trudności jest po stronie narzędzi, technik – tych uczymy się bardzo szybko. Jednak 80% to kultura w organizacji, która jest prawdziwym wyzwaniem. Kultury tak szybko nie zmienimy, a do samej zmiany potrzebujemy wsparcia na wszystkich poziomach organizacji. O tym jaka kultura jest wymagana, jakie wartości i zasady w organizacji napiszę następnym razem.

Być może mało odkrywcze, ale mi dało do myślenia jedno zdanie, które padło podczas prelekcji. Agile jest zastosowaniem Lean w rozwoju oprogramowania. Całkowicie się z tym zgadzam. W moim otoczeniu jest bardzo dużo projektów, które polegają na rozwoju oprogramowania. Tam Agile sprawdza się w 100%. Został do tego stworzony, został stworzony przez programistów i przez nich jest stosowany. Tak powinno być.

Będąc coraz większym zwolennikiem Agile próbuje go stosować w każdym projekcie jaki prowadzę i tu zaczynają się trudności. Bo te projekty mają inny kontekst niż rozwój oprogramowania. Przywołam tu znane powiedzenie z zarządzania projektami „Context is a King”. Projekty przeze mnie prowadzone polegają na wdrożeniach systemów klasy ERP/CRM. Są to też projekty które wprowadzają zmianę organizacyjną. Są to projekty, w których udział bierze kilku dostawców. Przy tego typu projektach wyzwania są inne niż przy rozwoju oprogramowania.

Pytanie jakie się nasuwa to czy powinniśmy stosować Agile w tego typu projektach? Skoro Agile jest stworzony dla rozwoju oprogramowania, dla innego kontekstu to pewnie powinniśmy szukać innych sposobów.

Zatem wróćmy do źródeł. Skoro Agile jest zastosowaniem Lean w rozwoju oprogramowania to działając przy innych projektach powinniśmy stosować Lean w kontekście tych projektów. Mary Poppendieck przytacza takie wartości Lean dla projektów rozwoju oprogramowania:

Eliminacja strat (ang. Eliminate Waste)
Tworzenie jakości i spójności (ang. Build Quality In)
Wzmocnienie pozyskiwania wiedzy (ang. Create Knowledge)
Podejmowanie decyzji najpóźniej, jak to możliwe (ang. Defer Commitment)
Wdrażanie najwcześniej, jak to możliwe (ang. Deliver Fast)
Respektowanie zespołu (ang. Respect People)
Spojrzenie na całość (ang. Optimize the Whole)

Mimo, że są one napisane z myślą o rozwoju oprogramowania, cały czas są prawdziwe dla wszystkich projektów technicznych. Trzymając się tych zasad, należy spojrzeć na kontekst projektu i dostosować proces projektowy do tego kontekstu. Tak często słyszę, że nie da się wybudować domu korzystając z podejścia Agile. A korzystając z Lean da się? Skoro Toyota jest w stanie budować samochody od kilkudziesięciu lat korzystając z Lean, to i domy można budować. Można też inaczej podejść do projektów wdrożeniowych. Zastosować Lean w kontekście tych projektów. Idąc dalej, jeżeli nas interesuje nowa lepsza organizacja to zasady Lean powinny być zastosowane w całej organizacji. To jest ta zmiana paradygmatu, o której piszę Steve Denning.

StoosConnect – relacja z konferencji

27. stycznia 2013 · 1 comment · Categories: Better Way, Tesis · Tags: stoos

W piątkowe popołudnie 25 stycznia 2013 odbyła się niezwykła konferencja Stoos Connect. Dzięki uprzejmości i gościnności ZOO Coworking w Poznaniu mogliśmy oglądać live streaming – transmisję na żywo z konferencji w Amsterdamie (little bit of Amsterdam in Poznań).

Konferencja ta była swego rodzaju rocznicą powstania ruchu Stoos, o którym można więcej przeczytać na stronie: http://www.stoosnetwork.org/. W styczniu 2012 w miejscowości Stoos w Szwajcarii spotkało się 21 osób ze świata agile i biznesu, aby porozmawiać o nowej, lepszej organizacji. Organizacji jako uczącej się sieci złożonej z wielu jednostek tworzących wartość, gdzie zarządzanie jest skupione na ludziach, a nie maszynach. Hasło spotkania: „There has to be a better way”.

Konferencja była kontynuacją pracy pod tym samym hasłem. Mogliśmy posłuchać wielu prelegentów, którzy pracują nad rozwiązaniami dla nowej lepszej organizacji. Całość wywodzi się z podejścia agile do wytwarzania wartości. Jednak agile został wymyślony w IT i głównie stosowany jest w IT. Ruch Stoos ma na celu zmianę podejścia do organizacji i pracy na szczeblach zarządczych w każdej organizacji, a szczególnie na poziomie biznesu.

Na konferencji było to przyrównane do sceny z filmu Matrix, gdzie Morfeusz pyta Leo, czy chce wziąć niebieską pigułkę i wszystko pozostanie tak jak jest, czy czerwoną i będzie mógł poznać nowy lepszy świat. Wita Leo zdaniem: Welcome to the real world.

Kilka prelekcji było na temat nowej struktury firmy, jak ona ma wyglądać. Padło zdanie: „Żywe organizmy, a nie martwe piramidy” podchodzące krytycznie do hierarchicznych struktur znanych z większości dzisiejszych organizacji.

Stoos Connect Paradigm Shift

Zdjęcie z konferencji pokazujące zmianę na poziomie struktury organizacji oraz procesów w niej istniejących.

Porównanie dwóch paradygmatów zarządzania – tradycyjnego oraz nowego, lepszego.

Najwięcej rozmów było poświęcone zarządzaniu. Ciekawe było pokazanie zarządzania jako technologii wymyślonej przez kogoś w latach 50tych dziewiętnastego wieku. Technologii, która pomaga poradzić sobie z wyzwaniem jakim jest zmuszenie ludzi do robienia tego co jest im powiedziane. Można stwierdzić, że bardzo mało tak starych technologii używamy do dziś.

Kilku prelegentów mówiło też o tym, że nadszedł czas nowego zarządzania opartego na podstawach opracowanych przez Petera Drucker’a. Podstawy, które stoją w przeciwności do tych głoszonych przez Fredericka Taylora – autora tayloryzmu. Pokazana była klepsydra Zarządzania:

Zarządzanie: * 1911 – † 1970

Nowe zarządzanie skreśla podejście organizacji mającej na celu zwiększenie zysków dla akcjonariuszy, a stawia na tworzenie wartości dla klientów, pracowników, społeczeństwa.

To była pierwsza konferencja StoosConnect. Na pewno nie ostatnia. Ogólnie oceniam ją pozytywnie. Z tym, że bardzo ogólnie. Bo się odbyła, bo pierwsze koty za płoty, bo spotkałem się ze znajomymi i mieliśmy ciekawe rozmowy. Mimo wszystko należy się też łyżka dziegciu do miodu. Jest trochę elementów do poprawy:

– Kilka prezentacji było na słabym poziomie lub przekaz nie był jasny. Dochodziło do tego, że organizator nie umiał skomentować prezentacji, a wystąpienie kończyło się ciszą na widowni.

– Część prelegentów potraktowała to jako dobry sposób na promocje i reklamę, nie wnosząc nic merytorycznego do konferencji.

– Chwilami było poczucie, że to jakaś sekta jest. Wszyscy w swojej szczęśliwości jakby zapominali o rzeczywistości (bądź szczęśliwy, bądź zdrowy etc).

– Po stronie technologii też wymagana jest poprawa. Oczywiście mogą się zdarzyć małe przerwy w transmisji, ale problemy z obsługą powerpointa i skype’a już nie powinny się zdarzać – czasami z tych powodów było niezręcznie i wywoływało poczucie, że jest się na amatorskiej konferencji.

– Ostatnie i dość ważne – agenda. Zupełnie się rozleciała poprzez opóźnienia oraz co chwilę zmienianą kolejność wystąpień.

Z pośród wielu prelekcji na uwagę zasłużyły:

Lisa Earle Macleod – Selling with Noble Purpose: Why everything we thought

Prelekcja o sprzedaży i sprzedawcach, którzy są o wiele bardziej efektywni, kiedy chcą naprawdę pomóc klientowi, a nie tylko sprzedać produkt i zarobić pieniądze.

Więcej możemy przeczytać w książce Lisy: http://www.amazon.com/Selling-Noble-Purpose-Drive-Revenue/dp/1118408098

Jurgen Appelo – Merit Money: Compensation Based on Common Sense

Wg mnie najlepsza prelekcja na konferencji poruszająca temat wypłacania premii. Jurgen pokazał problemy aktualnych systemów wypłacania bonusu i zaproponował genialny w swej prostocie sposób, który łączy w sobie takie elementy jak niespodziewany prezent, zespołowe nagradzanie, grywalizację oraz oczywiście pieniądze.

Joe Justice – Agile Human Resources

Joe opowiedział o swoim projekcie Wikispeed, o którym możemy się więcej dowiedzieć ze strony: http://www.wikispeed.com/ oraz o zmianie podejścia organizacji HR.

Odnośnie samego HR to nie wiele nowego się dowiedziałem, ale sam projekt wikispeed zasługuje na szczególną uwagę i polecam nagranie z wystąpienia Joe na TedX: http://www.youtube.com/watch?v=x8jdx-lf2Dw

Steve Denning – Towards The Tipping Point in Leadership & Management

Prelekcja Steve’a była podsumowaniem konferencji i zaproszeniem do działania. Możemy mieć wiele pomysłów na nową strukturę, na nową organizację lecz nic z tego nie będzie jak nie zaczniemy ich stosować i sprawdzać jak działają w rzeczywistych warunkach.

StoosConnect to początek i oczekujemy więcej, lepiej. Zależy to tylko od nas.

Eric Ries The Lean Startup – to co w tym jest?

26. stycznia 2013 · Write a comment · Categories: Better Way, Lean, Tesis · Tags: Lean, MVP, Startup

W poprzednim poście stwierdzam, że musimy się kierować w stronę strategii proponowanej przez Eric’a, aby budować lepszą i szybszą organizację. Książka jest długa, więc przytoczę kilka myśli, na które zwróciłem uwagę i które mogą pomóc nam w budowaniu lepszej organizacji. Cała książka opisuje cykl: Build-Measure-Learn. Najwięcej skupienia jest na Learn – na uczeniu się. Celem naszego działania jest uczenie się jak zrobić lepszy produkt, który pokochają klienci. Zrobienie produktu jak najszybciej (ang. Just do it) i zobaczenie co się możemy z niego nauczyć, w przeciwieństwie do zrobienia produktu i zobaczenia tego co się wydarzy.

Przy starcie budowy nowego produktu ważne są nasze założenia. Zawsze jak coś nowego zaczynamy to mamy własne założenia. Jest to nasza wizja, są to nasze plany, są to nasze przewidywania co do zachowania klientów. Nie ma nic złego z posiadaniem założeń, jednak nie można ich traktować jako fakty. Celem założeń jest sprawdzenie ich prawdy tak szybko jak to możliwe.

Aby zbudować nasz pierwszy produkt musimy znać MVP tego produktu (Minimum Viable Product – produkt o minimalnej koniecznej funkcjonalności).

Jednak, aby poznać MVP naszego produktu trzeba dokonać pewnych założeń. Nikt przecież wcześniej takiego produktu nie zrobił. Określanie MVP wymaga naszej odwagi do sprawdzania naszych założeń. Te najważniejsze i najbardziej kluczowe powinny iść na początek, bo to od nich zależy powodzenie lub porażka naszego produktu. Najlepiej jest je sprawdzić na samym początku. Naszą strategią powinno być znalezienie najważniejszych pytań i założeń, najważniejszych hipotez, tak aby je sprawdzić.

Wspomniana odwaga to jest bardzo duże wyzwanie. Szczególnie dla managerów średniego szczebla. Jeżeli zaczynamy nową firmę to nie wiele mamy do stracenia i potrafimy ryzykować. Jeżeli jednak pracujemy dla dużej organizacji jako najemnicy to nasz poziom odwagi zmniejsza się. Ja to nazywam syndromem spiętych pośladków. Czyli duża presja na to, że cokolwiek robimy to musi być sukces. Stoi to w sprzeczności z uczeniem się. Eric napisał „if you cannot fail, you cannot learn”. W wielu firmach jak manager obieca dostarczenie produktu i mu się nie powiedzie ma bardzo duży problem. Często jak coś robimy dla pieniędzy, a nie po to aby się czegoś nowego nauczyć boimy się eksperymentować. Poprzez długie analizowanie obniżamy ryzyko i naszą odwagę do jego podjęcia.

Średni szczebel managerów to jedno z czterech wyzwań dla nowoczesnej organizacji, pozostałymi są odpowiednio dobrana struktura firmy, umiejętność oddzielenia wartości od straty oraz umiejętność zbierania informacji zwrotnej, tak aby zachwycić klienta.

Aby się uczyć, musimy obserwować to co robimy i mierzyć. Ważne są odpowiednie miary, które spełniają 3 warunki:

Miary muszą być takie, abyśmy po ich uzyskaniu mogli coś zmienić, abyśmy mogli wykonać działanie, które będzie miało wpływ na wynik pomiaru. Nie ma sensu mierzyć coś, na co nie mamy wpływu i nie umiemy lub nie możemy na to wpłynąć. [actionable]
Miary muszą być dostępne i znane wszystkim, którzy maja na nie wpływ. Chcemy je widzieć i obserwować. Chcemy mieć narzędzia do ich obserwacji, tak abyśmy mogli szybko reagować. [accessible]
Miary muszą podlegać kontroli. Musimy mieć możliwość ich udowodnienia i sprawdzenia ich działania. Sprawdzenia, że wynik miary ma wpływ na nasz produkt i pokazuje go takim jakim jest. [auditable]

Bardzo ciekawe stwierdzenie odnośnie miar to z ang. „Metrics are people, too”. Miary powinny się skupiać na działaniach ludzi, konkretnych ludzi. Klientów z poszczególnych segmentów. Musimy wiedzieć, jakie miary wpływają na segmenty. Musimy wiedzieć jak zebrać od nich informację zwrotną i jak na nie wpływać poprzez zmianę naszych działań.

Eric też porusza elementy charakteryzujące nowoczesną organizacje. Do nich zaliczają się:

Inkubacja – nowe organizacje powinny być dobre w wykonywaniu kilku różnych rodzajów pomysłów jednocześnie. Na pierwszy rzut oka, kojarzy nam się to z wielozadaniowością. Tutaj jednak chodzi o to, aby wykonywać kilka rodzajów naszego produktu, mieć w posiadaniu kilka ścieżek i kilka rozwiązań co pozwoli nam na elastyczność.
Disruptive Thinking – koncepcja, która prowadzi nas do poszukiwania nowej drogi rozwoju. Drogi w której jesteśmy dobrzy tylko my. To ma na celu zdobycie naszej przewagi konkurencyjnej.
Szybkość adaptacji – nowoczesna organizacja musi potrafić tak szybko się zaadoptować jak szybko pojawiają się nowe wyzwania lub zmiany w otoczeniu.
Wielkość partii produkcyjnej – w produkcji im większa partia produkcyjna tym lepiej i taniej, jednak nie sprawdza się to w innowacyjnych i kreatywnych firmach. Nowa organizacja opiera się na małych partiach, które może szybko zmienić i zaadoptować do nowych wymagań.
Push vs Pull – nowoczesna organizacja posługuje się systemem pull. Czas mamy ograniczony i im więcej skończymy tym więcej skończymy. Pobieramy najbardziej wartościowe zadania do wykonania i je wykonujemy.

Bardzo mi się podobało podejście do systemów informatycznych i nowego pracownika. Eric namawia do tego, że jak mamy nowego pracownika w firmie to od początku powinniśmy go wdrożyć do pracy na środowisku produkcyjnym. Jeżeli środowisko jest stabilne i nie ma luk to nic się nie wydarzy. Jeżeli jest możliwa awaria, są luki w systemie to jak najszybciej trzeba je wykryć i naprawić. Nowy pracownik nam w tym pomoże.

Ważne zdanie pada pod koniec książki. Zmiana na nowy system jest trudna. Nowy system pokazuje fizycznie problemy w firmie, w starym widzieliśmy tylko te powierzchowne lub fikcyjne. Przez to, że widać bezpośrednio nasze błędy zmiana często jest postrzegana na gorszą. Z doświadczenia wiem, że wynik tej zmiany może zwrócić się z nawiązką. Nie można zamiatać problemów pod dywan – trzeba się z nimi rozprawić.